Relazioni pericolose
di Fabiano Schivardi e Francesco Lippi - Riprodotto dal sito www.lavoce.info)
L'invecchiamento della classe dirigente italiana è un fatto ben documentato, solo in parte riconducibile a cause demografiche. (1) Di per sé, il fenomeno non è necessariamente indicatore di un problema: in assenza di frizioni la scelta dei manager si basa sul merito e l'età non gioca alcun ruolo nella selezione; una classe dirigente "vecchia" indicherebbe che gli anziani sono mediamente più abili dei giovani, ad esempio grazie all'esperienza. (2)
Molti osservatori, tuttavia, avanzano il sospetto che la fitta presenza di ultrasettantenni nelle posizioni strategiche in Italia non rifletta una maggiore abilità di gestione, ma derivi da barriere che ostacolano l'accesso dei giovani alle posizioni di potere. Colpisce, ad esempio, la ristrettezza della cerchia entro cui vengono selezionati i manager, specialmente, ma non solo, quelli di nomina pubblica.Molti sono i nomi in circolazione da decenni che periodicamente ricompaiono, nei settori più disparati, raramente sostenuti da una storia di risultati di gestione eccellenti.
L'importanza del network
Quale motivo può indurre una selezione dei dirigenti che premia l'anzianità (anagrafica e di servizio) a scapito dell'efficienza? Secondo la letteratura aziendale, l'affermazione di un manager non dipende solo dalle sue capacità operative, ma anche da quelle relazionali e dal fatto di appartenere a un network. Questa ipotesi aiuta a interpretare il fenomeno dell'invecchiamento in Italia. La distribuzione del talento relativo alla gestione aziendale è variabile tra i giovani come tra i vecchi: produttività ed età sono, in generale, indipendenti. Ma lungo un'altra dimensione, quella sociale, gli anziani dominano i giovani per l'appartenenza a una rete di relazioni, gruppi di interesse o lobby politiche. La rete si costruisce principalmente col tempo, e i giovani sono quindi meno "connessi" degli anziani. Assumere un manager con cui si condividono frequentazioni e contatti facilita all'azionista di controllo il perseguimento di obiettivi diversi dalla pura massimizzazione del valore, quali politiche di assunzione che creino consenso (importanti per un controllante di natura politica), scelte aziendali che favoriscano l'affermazione, il prestigio e il potere di una famiglia o lobby. Se chi controlla l'impresa affianca all'obiettivo della gestione efficiente quello di un management legato a un network, il manager vecchio viene preferito al giovane, a parità di talento. Questa ipotesi ha implicazioni chiare sulla relazione fra età del management e produttività. (4) Quanta più importanza si attribuisce all'appartenenza a un network rispetto alla pura capacità di gestione, tanto maggiore è la quota di manager anziani in azienda e tanto minore la produttività complessiva dell'impresa: l'appartenenza fa premio sull'efficienza. Al contrario, tra le aziende che hanno come unico obiettivo l'efficienza produttiva (e non sono quindi interessate al capitale relazionale in sé), età dei dirigenti e produttività sono indipendenti: la selezione avviene solo in base alla capacità.
La verifica empirica
Per una verifica empirica di questa ipotesi abbiamo utilizzato dati su circa mille imprese manifatturiere italiane fra l'inizio degli anni Ottanta e la fine degli anni Novanta. Le imprese sono state classificate in cinque gruppi, a seconda che la natura del controllante fosse persona fisica/famiglia, operatore pubblico (Stato, enti locali eccetera), holding di imprese, società finanziaria o controllante estero. La nostra congettura è che le imprese familiari, quelle pubbliche e, in alcuni casi, quelle appartenenti a gruppi siano inclini a perseguire obiettivi diversi dalla semplice massimizzazione del valore e quindi più interessate a selezionare manager all'interno di determinati network. Ad esempio, un politico si potrebbe servire dell'impresa per favorire la propria rielezione, anche a scapito dell'efficienza; una famiglia può trarre dall'impresa prestigio e riconoscimento sociale; holding industriali possono favorire certe imprese del gruppo rispetto ad altre nelle transazioni infra-gruppo. L'analisi empirica analizza il legame tra la produttività a livello di impresa (calcolata come produttività totale dei fattori, Ptf) e l'età dei manager (misurata dall'età media dei manager dell'azienda) in ciascuno dei cinque gruppi.I risultati indicano che produttività ed età dei manager sono negativamente correlate per le imprese a controllo pubblico. L'elasticità è unitaria: aumentando del 10 per cento l'età dei manager, si riduce di altrettanto la Ptf. Inoltre, coerentemente con la nostra ipotesi, l'età (media) dei manager nelle aziende a controllo pubblico è più alta rispetto al resto del campione (di circa 1,5 anni). Se queste imprese avessero un management con la stessa età delle altre, la loro produttività crescerebbe fra il 3 e il 6 per cento. La relazione fra età dei manager e Ptf è negativa anche per le imprese familiari, con un'elasticità che varia fra il 10 e il 25 per cento e, in maniera meno netta, per quelle controllate da una holding. Non emerge, invece, nessuna relazione sistematica tra produttività ed età dei manager per le imprese controllate da istituzioni finanziarie o da società estere. Ciò avvalora l'ipotesi che questo tipo di controllanti siano meno interessati a obiettivi diversi dalla pura massimizzazione del valore dell'impresa. (5)
Alitalia, una cartina di tornasole
L'evidenza è in linea con un'interpretazione dell'invecchiamento della classe dirigente italiana che, come ipotizzato da molti, è sintomo di un malfunzionamento dell'economia. La radice del problema è la preferenza dei controllanti per manager "connessi", anche a discapito dell'efficienza produttiva: "buone" frequentazioni valgono più di un buon curriculum. Chi è interessato a questi temi seguirà con interesse la privatizzazione dell'Alitalia: sarà pilotata verso imprenditori "amici", i quali a loro volta nomineranno i manager pescando dalla solita cerchia di nomi? Oppure per una volta si utilizzerà il criterio delle capacità imprenditoriali indipendentemente dall'appartenenza a un network, magari con un amministratore delegato che non fosse già tale ai tempi dello sbarco sulla luna? (1) Non si osserva in altri paesi che registrano un simile invecchiamento della popolazione.(2) Il recente contributo di Francesco Daveri su questi sito commenta l'esperienza finlandese, dove il rapporto fra anzianità di servizio e produttività varia a seconda del settore considerato, si veda http://www.lavoce.info/news/view.php?id=10&cms_pk=2539&from=index. (3)Si veda ad esempio l'articolo di Francesco Giavazzi sul Corriere della Sera del 10.1.2007. (4)Il modello teorico, i dati utilizzati e i test empirici sottostanti a questa nota si basano su un lavoro in corso di preparazione, a cura degli autori. (5) Risultati simili si ottengono utilizzando l'anzianità di servizio come misura di appartenenza a un network: anche in questo caso, la relazione fra Ptf e anzianità di servizio è negativa per le imprese familiari e per quelle pubbliche, che hanno anche la quota più alta di manager da lungo tempo impiegati nell'azienda.
giovedì 14 febbraio 2008
MANAGERS ESPERTI PER VINCERE LA SCOMMESSA DEL FUTURO?
La tipologia degli operatori in Italia
Da sempre, all'interno delle grandi organizzazioni esistono figure manageriali, e a volte gruppi interfunzionali, che intervengono rapidamente nelle società di un Gruppo e nei vari Paesi dove la società è presente per risolvere gravi e urgenti problemi gestionali. Si tratta di risorse straordinarie che conoscono le lingue, che hanno una profonda conoscenza della cultura aziendale e che padroneggiano perfettamente i diversi aspetti e strumenti della gestione. Di età non giovane, hanno esperienze di direzione generale nelle aziende e acquisito significative competenze multifunzionali. Sono di solito coadiuvati da giovani manager specializzati in specifiche funzioni o processi aziendali.nserisci qui la prima parte del post.
In un certo senso, le società di temporary management hanno istituzionalizzato queste figure presenti nelle grandi multinazionali, offrendo, dapprima alle aziende piccole e poi alle medio-grandi, ciò che le grandi e grandissime avevano già in casa, cioè un gruppo di manager capaci di risolvere in un arco temporale definito problemi gravi e complessi.
Come abbiamo visto, negli ultimi anni il panorama del settore si è andato arricchendo. Alle società sin dall’inizio specializzate in temporary management, si sono affiancati nuovi attori: società di executive search, società di consulenza di direzione, cooperative di manager, società di ricerca di personale e una schiera di manager free lance. Tutti questi attori affermano di fare temporary management, anche se così non è. Ciò è dovuto al fatto che il settore sta attraversando quella fase di sviluppo del ciclo di vita. Infatti il mercato del lavoro è in forte cambiamento, l'offerta di manager è elevata, grande è l'interesse delle aziende italiane verso il nuovo servizio e quindi grande è l'euforia degli imprenditori del settore, o di altri settori che hanno deciso di entrarci, con modalità a volte non ortodosse. Oggi le matrici di provenienza dei diversi operatori del temporary management in Italia sono essenzialmente quattro:
1. Società di temporary management
Nate come naturale evoluzione dell'attività di consulenza di direzione aziendale, sono specializzate negli interventi di gestione temporanea a livello di direzione generale, di direzione di funzione e di project management. La caratteristica distintiva rispetto agli altri operatori è che assumono la responsabilità di risolvere il problema del cliente. I contract manager non operano da soli, ma con il supporto diretto e continuo della società di temporary management. E' la società che ha il rapporto con il cliente, che risponde della qualità del servizio e presenta un solo contract manager e non una rosa di candidati tra i quali il cliente sceglie.
2. Società di executive search
Sono specializzate nella ricerca di dirigenti di alto livello, svolta tramite contatti personali e dispongono di ampi file di dirigenti da inserire a tempo indeterminato nelle aziende. Di solito i loro clienti sono le aziende medio-grandi, che si rivolgono a loro da anni. E' quindi un servizio affermato. Queste società, per lo più a carattere internazionale e che hanno costituito società o divisioni per il temporary management, man mano si sono create anche un file di manager disposti a lavorare a tempo determinato. L’erogazione del servizio non è molto diversa da quella utilizzata per le posizioni a tempo indeterminato. Analizzando il bisogno del cliente e consultando il file, vengono individuati i candidati più vicini alle caratteristiche richieste, viene formata una rosa da presentare al cliente che, a scelta avvenuta, paga un compenso proporzionale alla remunerazione corrisposta al manager. Il collegamento tra l'azienda e il manager temporaneo è quindi diretto, basato su un contratto a tempo determinato o di consulenza o di collaborazione coordinata e continuativa. Il manager a tempo non ha quindi nessun supporto operativo dalla società di executive search. Al termine del contratto il rapporto si può modificare, se l'azienda e il manager lo desiderano, in un rapporto a tempo indeterminato. In caso contrario il manager rientra nel file della società di executive search in attesa di un altro incarico.
3. Cooperative di dirigenti
Sono un’interessante modalità di imprenditorialità collettiva per fronteggiare il problema della ricerca di un’opportunità di lavoro per una categoria professionale che in passato non ha mai avuto particolari problemi di collocamento. Queste cooperative cercano di far incontrare le richieste delle imprese per interventi temporanei con i profili dei soci della cooperativa. Il rapporto si instaura direttamente tra l’impresa e il manager scelto tra i soci, come nel caso dei manager individuati dagli specialisti dell'executive search. Il cliente stabilisce direttamente la remunerazione con il manager, che è scelto tra una rosa di due o tre candidati fornita dalla cooperativa. Il manager lascia alla cooperativa una percentuale sulla sua remunerazione del primo anno di contratto. Nel caso in cui il cliente fosse interessato, al termine del periodo può trasformare il rapporto - che si configura come un rapporto di lavoro autonomo - in un rapporto di lavoro dipendente. A differenza dell’executive search, nel caso della cooperativa il manager, pur essendo solo nel rapporto con l'azienda cliente, può chiedere il supporto degli altri soci della cooperativa e il loro coinvolgimento diretto. Al termine del periodo, il manager socio rientra nella cooperativa e si occupa di promozione o di altre attività societarie.
4. Manager free lance
Dopo aver terminato la propria carriera in azienda o dopo esserne usciti, alcuni dirigenti si offrono al mercato, in particolare ad aziende piccole e medie, in qualità di manager a tempo: cioè fanno i manager temporanei con le modalità del consulente. Tra azienda e manager non esiste alcun filtro né alcuna intermediazione. Il manager si "vende" in funzione delle proprie capacità e competenze manageriali e della propria flessibilità. Ma soprattutto si "vende" in funzione delle capacità di marketing del suo prodotto, cioè di sé stesso. Il processo di selezione e di valutazione dei candidati viene gestito direttamente dalle aziende, le quali, se sono capaci di selezionare, possono trovare valide soluzioni. Il rapporto è di lavoro autonomo: contratto di consulenza oppure di collaborazione coordinata e continuativa. Se l'azienda è interessata, può trasformare il contratto in lavoro dipendente; se non esiste questa necessità o se il manager preferisce mantenere lo status di professionista, avrà il problema di trovare un'altra opportunità di lavoro. Di solito, durante i loro incarichi in azienda i manager free lance riservano una parte del proprio tempo alle pubbliche relazioni, per tenere rapporti e coltivare contatti con futuri potenziali clienti per ottenere successivi incarichi. Inevitabile invece è il loro isolamento operativo e culturale. Nulla è la possibilità di farsi aiutare da colleghi o di confrontarsi con loro su quanto si è appreso e su quanto di nuovo si sta sviluppando nel management.
In sintesi, tutti dicono di fare temporary management. Ma non è corretto parlare di temporary management per il solo fatto che un manager viene affittato a un'azienda invece di essere assunto. La modalità dell'affitto è sempre esistita nel mondo della consulenza alle aziende. Non è un novità, sebbene la sua intensità sia andata crescendo nel tempo. Una novità è invece il temporary management nella sua accezione originale, perché il contract manager è una professione con sue specifiche peculiarità: non può essere improvvisato e tanto meno può essere inteso come un ripiego della posizione di dirigente a tempo indeterminato. Probabilmente col tempo le diverse modalità operative si andranno affinando e, come è già avvenuto in altri Paesi europei, ne rimarranno due: il temporary management originale con l'assunzione della responsabilità dell'intervento da parte della società specializzata e il body renting, dove la responsabilità dell'intervento è invece del singolo manager.
Il confronto con l’Europa
Nei principali Paesi dell’Occidente europeo il temporary management è ormai una realtà consolidata. Nata intorno agli anni 70, è stata sviluppata prevalentemente da società di piccole dimensioni operanti a livello di singolo mercato locale. Solo recentemente si intravede un certo interesse delle grandi società internazionali di consulenza. In ogni Paese l'attività è riconducibile ai due modelli dell’assunzione di responsabilità dell'intervento il primo, del body renting il secondo.
In Olanda l'attività di temporary management è nata oltre 25 anni fa ed è molto sviluppata. Attualmente esistono una trentina di società; le tre più grandi occupano stabilmente oltre una quarantina di manager ciascuna. E’ presente sia la modalità di assunzione di responsabilità dell’intervento - che è stata lanciata da BCG (Boer & Croon Group) e poi seguita da altre società olandesi - e la modalità del body renting, svolta da piccole società e dagli executive searcher. Le principali società specializzate sono circa venti e fanno parte di un’associazione di categoria denominata RIM (Raad voor Interim Management). Lo sviluppo del temporary management è avvenuto grazie alla presenza di aziende di una certa dimensione disponibili a innovative forme organizzative. E' stata inoltre agevolata da norme che prevedono il lavoro temporaneo sia a livello dirigenziale sia a livello impiegatizio e favorita dalla possibilità di inserire interim manager nella Pubblica Amministrazione, che per le società olandesi del settore rappresenta un mercato importante e in sviluppo.
In Francia le prime società sono nate alla fine degli anni 70, durante il periodo della crisi delle grandi aziende. Tuttora vi sono due filoni sostanzialmente diversi. Il primo, più ristretto ma più qualificato, è quello delle società che si assumono la responsabilità di gestire interventi di temporary management con proprie strutture di manager. In questo gruppo troviamo Dirigeants et Investisseurs, EIM e Management Partennaire. Gli interventi sono prevalentemente indirizzati a risolvere problemi di grave crisi economico-finanziaria. L'altro gruppo di operatori è presente nel segmento del management funzionale, per interventi di breve durata e senza l'assunzione della responsabilità, sul modello del body renting.
Nel Regno Unito la situazione è molto diversa. Esiste un unico modello denominato interim management, centrato sul body renting prevalentemente di natura funzionale, con una remunerazione a base giornaliera e una fatturazione settimanale. Non ci sono invece società di temporary management che assumono la responsabilità dell'intervento, se si escludono EIM e W&S. Esiste anche un’associazione di categoria denominata ATIES (The Association of Temporary & Interim Executive Services), che raggruppa una ventina di società. Numerosi sono anche i manager free lance. Grazie alla diffusione della lingua inglese, sia le società che i free lance operano non solo nel Regno Unito ma anche in altri Paesi occidentali e dell'Est Europa.
La Germania è il paese dove maggiore è stato lo sviluppo dell'attività di temporary management negli ultimi cinque anni. Sono nate nuove società e, anche grazie alla riunificazione politica, si è determinata una forte richiesta di professionalità manageriale temporanea. Il temporary management è presente con la modalità dell'assunzione di responsabilità con la società più grande - Mulder & Partner - e con altre società locali, inclusa EIM. Le banche tedesche più importanti che operano con il modello dell'Hausbank sono molto coinvolte nel business dei propri clienti: perciò nei casi crisi o difficoltà di sviluppo si rivolgono alle primarie società di temporary management per inserire manager e per gestire con il supporto finanziario della banca la situazione di difficoltà. La conoscenza del loro servizio e i risultati conseguiti dalle società di temporary management durante i primi anni di attività hanno fatto diventare queste ultime partner insostituibili delle banche. Per quanto riguarda gli interventi a livello funzionale e di semplice body renting, sono coinvolte sia importanti società di executive search sia società di consulenza di direzione.
In Spagna la situazione è molto diversa da quella degli altri Paesi europei. La conoscenza del temporary management è ancora molto bassa e modesta è sinora stata l'attività di informazione da parte dei principali media. Sono poche le società che offrono il servizio di temporary management. La società che più si distingue e che adotta il modello dell'assunzione della responsabilità è sicuramente M.B.D. di Madrid.
Infine negli Stati Uniti, si è avuto un sensibile sviluppo di questa attività. Gli esperti nel risanamento di imprese sull'orlo della chiusura devono la loro fortuna alle crescenti difficoltà incontrate dalle medie imprese statunitensi che operano nei settori avanzati. Queste aziende si trovano spesso ad affrontare cambiamenti repentini e sconvolgimenti nel mercato per i quali non sono preparate. Il mercato di questo servizio può essere schematicamente suddiviso in due tipologie: turnaround management - cioè rapidi risanamenti di imprese in crisi - e situazioni di emergenza, cioè vero e proprio affitto di manager e di quadri per risolvere temporanee carenze di competenze manageriali. Di solito il turnaround manager entra solo se gli viene dato un potere che gli consente di manovrare le leve gestionali necessarie per raggiungere gli obiettivi concordati. Quasi sempre ha la carica di amministratore delegato o presidente. La loro remunerazione annua è molto elevata perché, nella maggior parte dei casi, è collegata ai risultati. I migliori arrivano a guadagnare più di un presidente di una grande corporation. Negli USA questa attività è svolta da singoli manager o da piccole società, di solito composte da alcuni partner che usano staff poco numerose e altamente specializzate.
La seconda tipologia di temporary management statunitense - chiamata "temp"- riguarda le situazioni di emergenza. E' la tipologia più vicina alla realtà italiana ed europea. Nonostante la rapidità con cui negli USA è possibile trovare un manager, la flessibilità del mondo del lavoro e l'abitudine di quei manager a migrare da una azienda all'altra, il “temp” ha avuto un considerevole sviluppo.e qui la restante parte.
Da sempre, all'interno delle grandi organizzazioni esistono figure manageriali, e a volte gruppi interfunzionali, che intervengono rapidamente nelle società di un Gruppo e nei vari Paesi dove la società è presente per risolvere gravi e urgenti problemi gestionali. Si tratta di risorse straordinarie che conoscono le lingue, che hanno una profonda conoscenza della cultura aziendale e che padroneggiano perfettamente i diversi aspetti e strumenti della gestione. Di età non giovane, hanno esperienze di direzione generale nelle aziende e acquisito significative competenze multifunzionali. Sono di solito coadiuvati da giovani manager specializzati in specifiche funzioni o processi aziendali.nserisci qui la prima parte del post.
In un certo senso, le società di temporary management hanno istituzionalizzato queste figure presenti nelle grandi multinazionali, offrendo, dapprima alle aziende piccole e poi alle medio-grandi, ciò che le grandi e grandissime avevano già in casa, cioè un gruppo di manager capaci di risolvere in un arco temporale definito problemi gravi e complessi.
Come abbiamo visto, negli ultimi anni il panorama del settore si è andato arricchendo. Alle società sin dall’inizio specializzate in temporary management, si sono affiancati nuovi attori: società di executive search, società di consulenza di direzione, cooperative di manager, società di ricerca di personale e una schiera di manager free lance. Tutti questi attori affermano di fare temporary management, anche se così non è. Ciò è dovuto al fatto che il settore sta attraversando quella fase di sviluppo del ciclo di vita. Infatti il mercato del lavoro è in forte cambiamento, l'offerta di manager è elevata, grande è l'interesse delle aziende italiane verso il nuovo servizio e quindi grande è l'euforia degli imprenditori del settore, o di altri settori che hanno deciso di entrarci, con modalità a volte non ortodosse. Oggi le matrici di provenienza dei diversi operatori del temporary management in Italia sono essenzialmente quattro:
1. Società di temporary management
Nate come naturale evoluzione dell'attività di consulenza di direzione aziendale, sono specializzate negli interventi di gestione temporanea a livello di direzione generale, di direzione di funzione e di project management. La caratteristica distintiva rispetto agli altri operatori è che assumono la responsabilità di risolvere il problema del cliente. I contract manager non operano da soli, ma con il supporto diretto e continuo della società di temporary management. E' la società che ha il rapporto con il cliente, che risponde della qualità del servizio e presenta un solo contract manager e non una rosa di candidati tra i quali il cliente sceglie.
2. Società di executive search
Sono specializzate nella ricerca di dirigenti di alto livello, svolta tramite contatti personali e dispongono di ampi file di dirigenti da inserire a tempo indeterminato nelle aziende. Di solito i loro clienti sono le aziende medio-grandi, che si rivolgono a loro da anni. E' quindi un servizio affermato. Queste società, per lo più a carattere internazionale e che hanno costituito società o divisioni per il temporary management, man mano si sono create anche un file di manager disposti a lavorare a tempo determinato. L’erogazione del servizio non è molto diversa da quella utilizzata per le posizioni a tempo indeterminato. Analizzando il bisogno del cliente e consultando il file, vengono individuati i candidati più vicini alle caratteristiche richieste, viene formata una rosa da presentare al cliente che, a scelta avvenuta, paga un compenso proporzionale alla remunerazione corrisposta al manager. Il collegamento tra l'azienda e il manager temporaneo è quindi diretto, basato su un contratto a tempo determinato o di consulenza o di collaborazione coordinata e continuativa. Il manager a tempo non ha quindi nessun supporto operativo dalla società di executive search. Al termine del contratto il rapporto si può modificare, se l'azienda e il manager lo desiderano, in un rapporto a tempo indeterminato. In caso contrario il manager rientra nel file della società di executive search in attesa di un altro incarico.
3. Cooperative di dirigenti
Sono un’interessante modalità di imprenditorialità collettiva per fronteggiare il problema della ricerca di un’opportunità di lavoro per una categoria professionale che in passato non ha mai avuto particolari problemi di collocamento. Queste cooperative cercano di far incontrare le richieste delle imprese per interventi temporanei con i profili dei soci della cooperativa. Il rapporto si instaura direttamente tra l’impresa e il manager scelto tra i soci, come nel caso dei manager individuati dagli specialisti dell'executive search. Il cliente stabilisce direttamente la remunerazione con il manager, che è scelto tra una rosa di due o tre candidati fornita dalla cooperativa. Il manager lascia alla cooperativa una percentuale sulla sua remunerazione del primo anno di contratto. Nel caso in cui il cliente fosse interessato, al termine del periodo può trasformare il rapporto - che si configura come un rapporto di lavoro autonomo - in un rapporto di lavoro dipendente. A differenza dell’executive search, nel caso della cooperativa il manager, pur essendo solo nel rapporto con l'azienda cliente, può chiedere il supporto degli altri soci della cooperativa e il loro coinvolgimento diretto. Al termine del periodo, il manager socio rientra nella cooperativa e si occupa di promozione o di altre attività societarie.
4. Manager free lance
Dopo aver terminato la propria carriera in azienda o dopo esserne usciti, alcuni dirigenti si offrono al mercato, in particolare ad aziende piccole e medie, in qualità di manager a tempo: cioè fanno i manager temporanei con le modalità del consulente. Tra azienda e manager non esiste alcun filtro né alcuna intermediazione. Il manager si "vende" in funzione delle proprie capacità e competenze manageriali e della propria flessibilità. Ma soprattutto si "vende" in funzione delle capacità di marketing del suo prodotto, cioè di sé stesso. Il processo di selezione e di valutazione dei candidati viene gestito direttamente dalle aziende, le quali, se sono capaci di selezionare, possono trovare valide soluzioni. Il rapporto è di lavoro autonomo: contratto di consulenza oppure di collaborazione coordinata e continuativa. Se l'azienda è interessata, può trasformare il contratto in lavoro dipendente; se non esiste questa necessità o se il manager preferisce mantenere lo status di professionista, avrà il problema di trovare un'altra opportunità di lavoro. Di solito, durante i loro incarichi in azienda i manager free lance riservano una parte del proprio tempo alle pubbliche relazioni, per tenere rapporti e coltivare contatti con futuri potenziali clienti per ottenere successivi incarichi. Inevitabile invece è il loro isolamento operativo e culturale. Nulla è la possibilità di farsi aiutare da colleghi o di confrontarsi con loro su quanto si è appreso e su quanto di nuovo si sta sviluppando nel management.
In sintesi, tutti dicono di fare temporary management. Ma non è corretto parlare di temporary management per il solo fatto che un manager viene affittato a un'azienda invece di essere assunto. La modalità dell'affitto è sempre esistita nel mondo della consulenza alle aziende. Non è un novità, sebbene la sua intensità sia andata crescendo nel tempo. Una novità è invece il temporary management nella sua accezione originale, perché il contract manager è una professione con sue specifiche peculiarità: non può essere improvvisato e tanto meno può essere inteso come un ripiego della posizione di dirigente a tempo indeterminato. Probabilmente col tempo le diverse modalità operative si andranno affinando e, come è già avvenuto in altri Paesi europei, ne rimarranno due: il temporary management originale con l'assunzione della responsabilità dell'intervento da parte della società specializzata e il body renting, dove la responsabilità dell'intervento è invece del singolo manager.
Il confronto con l’Europa
Nei principali Paesi dell’Occidente europeo il temporary management è ormai una realtà consolidata. Nata intorno agli anni 70, è stata sviluppata prevalentemente da società di piccole dimensioni operanti a livello di singolo mercato locale. Solo recentemente si intravede un certo interesse delle grandi società internazionali di consulenza. In ogni Paese l'attività è riconducibile ai due modelli dell’assunzione di responsabilità dell'intervento il primo, del body renting il secondo.
In Olanda l'attività di temporary management è nata oltre 25 anni fa ed è molto sviluppata. Attualmente esistono una trentina di società; le tre più grandi occupano stabilmente oltre una quarantina di manager ciascuna. E’ presente sia la modalità di assunzione di responsabilità dell’intervento - che è stata lanciata da BCG (Boer & Croon Group) e poi seguita da altre società olandesi - e la modalità del body renting, svolta da piccole società e dagli executive searcher. Le principali società specializzate sono circa venti e fanno parte di un’associazione di categoria denominata RIM (Raad voor Interim Management). Lo sviluppo del temporary management è avvenuto grazie alla presenza di aziende di una certa dimensione disponibili a innovative forme organizzative. E' stata inoltre agevolata da norme che prevedono il lavoro temporaneo sia a livello dirigenziale sia a livello impiegatizio e favorita dalla possibilità di inserire interim manager nella Pubblica Amministrazione, che per le società olandesi del settore rappresenta un mercato importante e in sviluppo.
In Francia le prime società sono nate alla fine degli anni 70, durante il periodo della crisi delle grandi aziende. Tuttora vi sono due filoni sostanzialmente diversi. Il primo, più ristretto ma più qualificato, è quello delle società che si assumono la responsabilità di gestire interventi di temporary management con proprie strutture di manager. In questo gruppo troviamo Dirigeants et Investisseurs, EIM e Management Partennaire. Gli interventi sono prevalentemente indirizzati a risolvere problemi di grave crisi economico-finanziaria. L'altro gruppo di operatori è presente nel segmento del management funzionale, per interventi di breve durata e senza l'assunzione della responsabilità, sul modello del body renting.
Nel Regno Unito la situazione è molto diversa. Esiste un unico modello denominato interim management, centrato sul body renting prevalentemente di natura funzionale, con una remunerazione a base giornaliera e una fatturazione settimanale. Non ci sono invece società di temporary management che assumono la responsabilità dell'intervento, se si escludono EIM e W&S. Esiste anche un’associazione di categoria denominata ATIES (The Association of Temporary & Interim Executive Services), che raggruppa una ventina di società. Numerosi sono anche i manager free lance. Grazie alla diffusione della lingua inglese, sia le società che i free lance operano non solo nel Regno Unito ma anche in altri Paesi occidentali e dell'Est Europa.
La Germania è il paese dove maggiore è stato lo sviluppo dell'attività di temporary management negli ultimi cinque anni. Sono nate nuove società e, anche grazie alla riunificazione politica, si è determinata una forte richiesta di professionalità manageriale temporanea. Il temporary management è presente con la modalità dell'assunzione di responsabilità con la società più grande - Mulder & Partner - e con altre società locali, inclusa EIM. Le banche tedesche più importanti che operano con il modello dell'Hausbank sono molto coinvolte nel business dei propri clienti: perciò nei casi crisi o difficoltà di sviluppo si rivolgono alle primarie società di temporary management per inserire manager e per gestire con il supporto finanziario della banca la situazione di difficoltà. La conoscenza del loro servizio e i risultati conseguiti dalle società di temporary management durante i primi anni di attività hanno fatto diventare queste ultime partner insostituibili delle banche. Per quanto riguarda gli interventi a livello funzionale e di semplice body renting, sono coinvolte sia importanti società di executive search sia società di consulenza di direzione.
In Spagna la situazione è molto diversa da quella degli altri Paesi europei. La conoscenza del temporary management è ancora molto bassa e modesta è sinora stata l'attività di informazione da parte dei principali media. Sono poche le società che offrono il servizio di temporary management. La società che più si distingue e che adotta il modello dell'assunzione della responsabilità è sicuramente M.B.D. di Madrid.
Infine negli Stati Uniti, si è avuto un sensibile sviluppo di questa attività. Gli esperti nel risanamento di imprese sull'orlo della chiusura devono la loro fortuna alle crescenti difficoltà incontrate dalle medie imprese statunitensi che operano nei settori avanzati. Queste aziende si trovano spesso ad affrontare cambiamenti repentini e sconvolgimenti nel mercato per i quali non sono preparate. Il mercato di questo servizio può essere schematicamente suddiviso in due tipologie: turnaround management - cioè rapidi risanamenti di imprese in crisi - e situazioni di emergenza, cioè vero e proprio affitto di manager e di quadri per risolvere temporanee carenze di competenze manageriali. Di solito il turnaround manager entra solo se gli viene dato un potere che gli consente di manovrare le leve gestionali necessarie per raggiungere gli obiettivi concordati. Quasi sempre ha la carica di amministratore delegato o presidente. La loro remunerazione annua è molto elevata perché, nella maggior parte dei casi, è collegata ai risultati. I migliori arrivano a guadagnare più di un presidente di una grande corporation. Negli USA questa attività è svolta da singoli manager o da piccole società, di solito composte da alcuni partner che usano staff poco numerose e altamente specializzate.
La seconda tipologia di temporary management statunitense - chiamata "temp"- riguarda le situazioni di emergenza. E' la tipologia più vicina alla realtà italiana ed europea. Nonostante la rapidità con cui negli USA è possibile trovare un manager, la flessibilità del mondo del lavoro e l'abitudine di quei manager a migrare da una azienda all'altra, il “temp” ha avuto un considerevole sviluppo.e qui la restante parte.
martedì 12 febbraio 2008
Chi vuole cambiare la classe dirigente?
CHI VUOLE CAMBIARE LA CLASSE DIRIGENTE?
Interessante leggere le riflessioni e le considerazioni di Tito Boeri e Vincenzo Galasso riprese dal sito “La Voce” che contribuisce al dibattito pubblico di questo scottante problema.
Secondo i sondaggi ben il 58 per cento degli italiani è insoddisfatto dei rappresentanti politici. E tutti a parole in questi primi scampoli di campagna elettorale dicono di voler cambiare.
Tre criteri per capire se lo faranno sul serio: sono favorevoli a un sistema maggioritario a due turni, a tenere primarie a livello locale nella selezione dei candidati e a estendere il diritto di voto ai sedicenni sia alla Camera che al Senato?
Non c’è rigetto della politica in Italia. C’è rigetto di questa classe politica. I sondaggi lo dicono chiaramente: gli italiani credono che la democrazia, che comporta mediazioni e ricerca di consenso, - e dunque richiede politica - sia il migliore sistema possibile.
Ma ben il 58 per cento è insoddisfatto dei propri rappresentanti politici, il 15 per cento in più di tre anni fa, secondo un recente sondaggio di Eurobarometro. Gli italiani sono, e aggiungeremo giustamente, stufi di essere rappresentati da persone che non hanno potuto scegliere e che non potranno cambiare. Probabilmente anche i cittadini statunitensi sono stufi di una classe politica che ha lasciato loro in eredità la guerra in Iraq, Guantanamo e Abu Ghraib. Non a caso, nelle primarie statunitensi i candidati fanno a gara nel promettere di cambiare, come nelle canzoni di David Bowie.
Ma la differenza fondamentale fra gli Stati Uniti e il nostro paese è che gli elettori americani, se non sono soddisfatti, possono scegliere di punire i loro rappresentanti, di non rieleggerli. Nel nostro caso, fra due mesi andremo a votare sulla base di liste bloccate.
Le scelte le avranno fatte altri: i segretari dei partiti. E così mentre i giornali americani fanno il toto-candidati interrogando le persone, provando a interpretare gli umori dell’elettorato, i giornali italiani cercano di decifrare i silenzi e le dichiarazioni dei segretari di partito per carpirne i segreti: a chi verrà dato un posto in lista in un collegio sicuro? Chi rimarrà fuori? In questi giorni continuiamo a ricevere lettere di cittadini che, disgustati, vogliono astenersi dal voto. È comprensibile. Ma non votare non serve a nulla. Bene semmai premiare chi si impegna a cambiare le regole in base alle quali si scelgono i nostri rappresentanti.
Non è solo una questione di legge elettorale. Vediamo tre regole che possono davvero favorire il ricambio. Bene che ora, prima del voto, i vari schieramenti si pronuncino su queste regole. Sapremo così se intendono davvero rinnovarsi.
1. COLLEGI UNINOMINALI PER MANDARE A CASA CHI HA FATTO MALE
Iniziamo dalla fine. Alla scadenza del mandato elettorale, agli elettori deve essere data la possibilità di giudicare – attraverso il voto – i loro rappresentati politici. Deve essere possibile mandare a casa chi non ha convinto. Oggi non è così.
In primo luogo manca un legame diretto tra elettore ed eletto. Si vota una lista di partito, non un candidato. E poi manca anche un legame geografico tra eletto e circoscrizione. Con il proporzionale a liste bloccate, il singolo politico non ha degli elettori in una determinata circoscrizione politica a cui rispondere. È il partito nel suo insieme a essere giudicato. Non esiste una selezione a posteriori, alla luce del loro operato, dei singoli politici, ma solo un giudizio sul partito nel suo insieme. Il sistema maggioritario a collegi uninominali lega, invece, il politico a una circoscrizione geograficamente limitata e consente agli elettori di giudicarlo ex-post per la sua performance politica in Parlamento.
E di penalizzarlo in caso sia stata giudicata insoddisfacente. Per questo la qualità dell’operato dei politici migliora con un sistema maggioritario. Molto più attivi gli eletti con il maggioritario che col proporzionale. È stato così anche da noi.
2. PRIMARIE A LIVELLO LOCALE
Ma da solo il maggioritario non risolve il problema di selezionare i candidati prima di mandarli in Parlamento. Rischia anzi di porre delle forti barriere all’entrata in politica, demandando la selezione dei candidati nei vari collegi uninominali alle segreterie di partito. L’uso delle primarie anche a livello locale per la determinazione dei candidati nei diversi collegi è dunque fondamentale per aumentare il grado di competizione politica nella selezione ex-ante dei candidati. Consentirebbe di aprire la strada alla candidatura di politici o amministratori che abbiano un buon record a livello locale.
3. DIRITTO DI VOTO AI SEDICENNI SIA ALLA CAMERA CHE AL SENATO
Ma anche con buone regole elettorali e primarie avremo cattivi rappresentanti fin quando gli italiani voteranno i partiti prima delle persone. C’è una parte dell’elettorato che oggi è meno ideologizzata, anche perché ha avuto meno tempo per schierarsi. Si tratta dei giovani. I sondaggi mostrano che sono proprio i più giovani a essere indecisi su chi votare. Nel 2006, fino a poche settimane prima del voto un giovane di età inferiore ai 24 anni su tre non sapeva per chi votare, contro, ad esempio, uno su sei nel caso degli elettori tra i 55 e i 64 anni. Non è un’incertezza dovuta al disinteressamento per la politica. Al contrario, i giovani sono il gruppo di età in cui ci sono meno “non so” in risposta a quesiti sull’operato del governo. E la partecipazione al voto tra i giovani è particolarmente alta in Italia rispetto ad altri paesi. Dando più peso politico ai giovani ci sarà dunque più attenzione nella scelta dei candidati con l’effetto non secondario di rimettere le problematiche giovanili al centro del dibattito politico italiano. Ma come dare più peso politico ai giovani? Se nel 2001, con il sistema misto Mattarellum (con il 75 per cento dei seggi assegnati tramite il maggioritario e il 25 per cento con il proporzionale), fossero stati chiamati a votare per il Senato anche i diciottenni, il loro voto avrebbe potuto cambiare l’orientamento politico in ben 17 regioni su 20: tutte, ad eccezione di Emilia Romagna, Toscana e Val d’Aosta. Da allora il numero di giovani tra il 18 ed i 24 anni è diminuito di oltre il 10%! Quindi oggi per attribuire un ruolo decisivo al voto dei giovani occorre estenderlo ai sedicenni.
Volendo raccogliere questa provocazione, che in termini di “numeri” ha trovato la propria conferma, si potrebbe aggiungere anche:
a) i politici che da anni hanno consolidato la propria posizione politica, “il cadreghino”, sono la quasi totalità ed hanno colto la grande convenienza individuale nel gestire l’area di potere ed economica raggiunte.
b) I partiti, che fondano la propria esistenza su malaugurate sovvenzioni statali, hanno integrato le loro entrate con compromessi clientelari verso tutti i settori delle attività finanziarie ed economiche di rilievo, magari creandone delle proprie.
c) Coloro che si avvicinano alla politica, e quindi devono essere “filtrati” dai suddetti partiti, possono crescere e raggiungere posizioni di rilievo non tanto per il loro contributo di idee nuove ma piuttosto per le relazioni che portano con sé e per la loro disponibilità a sottostare ai “dictat” del vertice.
d) I sindacalisti, che si sono trasformati in politici scalando carriere inimmaginabili in un sistema dove siano premiate le competenze e non le appartenenze, si presentano per quello che erano e non certo per quello che dovrebbero. Quindi invece di guardare all’interesse della collettività degli elettori, mantengono la pseudo-tutela di una sola categoria.
Tutto questo non può che essere risolto grazie all’appoggio, nelle scelte, di chi abbia a cuore il proprio futuro, sappia proporzionare i costi della politica ai risultati attesi in termini di servizi e voglia scardinare non solo la “casta” ma anche le “strutture feudali” dalla stessa create ed autoalimentate da una mentalità che ben poco ha di diverso da quella mafiosa.
Interessante leggere le riflessioni e le considerazioni di Tito Boeri e Vincenzo Galasso riprese dal sito “La Voce” che contribuisce al dibattito pubblico di questo scottante problema.
Secondo i sondaggi ben il 58 per cento degli italiani è insoddisfatto dei rappresentanti politici. E tutti a parole in questi primi scampoli di campagna elettorale dicono di voler cambiare.
Tre criteri per capire se lo faranno sul serio: sono favorevoli a un sistema maggioritario a due turni, a tenere primarie a livello locale nella selezione dei candidati e a estendere il diritto di voto ai sedicenni sia alla Camera che al Senato?
Non c’è rigetto della politica in Italia. C’è rigetto di questa classe politica. I sondaggi lo dicono chiaramente: gli italiani credono che la democrazia, che comporta mediazioni e ricerca di consenso, - e dunque richiede politica - sia il migliore sistema possibile.
Ma ben il 58 per cento è insoddisfatto dei propri rappresentanti politici, il 15 per cento in più di tre anni fa, secondo un recente sondaggio di Eurobarometro. Gli italiani sono, e aggiungeremo giustamente, stufi di essere rappresentati da persone che non hanno potuto scegliere e che non potranno cambiare. Probabilmente anche i cittadini statunitensi sono stufi di una classe politica che ha lasciato loro in eredità la guerra in Iraq, Guantanamo e Abu Ghraib. Non a caso, nelle primarie statunitensi i candidati fanno a gara nel promettere di cambiare, come nelle canzoni di David Bowie.
Ma la differenza fondamentale fra gli Stati Uniti e il nostro paese è che gli elettori americani, se non sono soddisfatti, possono scegliere di punire i loro rappresentanti, di non rieleggerli. Nel nostro caso, fra due mesi andremo a votare sulla base di liste bloccate.
Le scelte le avranno fatte altri: i segretari dei partiti. E così mentre i giornali americani fanno il toto-candidati interrogando le persone, provando a interpretare gli umori dell’elettorato, i giornali italiani cercano di decifrare i silenzi e le dichiarazioni dei segretari di partito per carpirne i segreti: a chi verrà dato un posto in lista in un collegio sicuro? Chi rimarrà fuori? In questi giorni continuiamo a ricevere lettere di cittadini che, disgustati, vogliono astenersi dal voto. È comprensibile. Ma non votare non serve a nulla. Bene semmai premiare chi si impegna a cambiare le regole in base alle quali si scelgono i nostri rappresentanti.
Non è solo una questione di legge elettorale. Vediamo tre regole che possono davvero favorire il ricambio. Bene che ora, prima del voto, i vari schieramenti si pronuncino su queste regole. Sapremo così se intendono davvero rinnovarsi.
1. COLLEGI UNINOMINALI PER MANDARE A CASA CHI HA FATTO MALE
Iniziamo dalla fine. Alla scadenza del mandato elettorale, agli elettori deve essere data la possibilità di giudicare – attraverso il voto – i loro rappresentati politici. Deve essere possibile mandare a casa chi non ha convinto. Oggi non è così.
In primo luogo manca un legame diretto tra elettore ed eletto. Si vota una lista di partito, non un candidato. E poi manca anche un legame geografico tra eletto e circoscrizione. Con il proporzionale a liste bloccate, il singolo politico non ha degli elettori in una determinata circoscrizione politica a cui rispondere. È il partito nel suo insieme a essere giudicato. Non esiste una selezione a posteriori, alla luce del loro operato, dei singoli politici, ma solo un giudizio sul partito nel suo insieme. Il sistema maggioritario a collegi uninominali lega, invece, il politico a una circoscrizione geograficamente limitata e consente agli elettori di giudicarlo ex-post per la sua performance politica in Parlamento.
E di penalizzarlo in caso sia stata giudicata insoddisfacente. Per questo la qualità dell’operato dei politici migliora con un sistema maggioritario. Molto più attivi gli eletti con il maggioritario che col proporzionale. È stato così anche da noi.
2. PRIMARIE A LIVELLO LOCALE
Ma da solo il maggioritario non risolve il problema di selezionare i candidati prima di mandarli in Parlamento. Rischia anzi di porre delle forti barriere all’entrata in politica, demandando la selezione dei candidati nei vari collegi uninominali alle segreterie di partito. L’uso delle primarie anche a livello locale per la determinazione dei candidati nei diversi collegi è dunque fondamentale per aumentare il grado di competizione politica nella selezione ex-ante dei candidati. Consentirebbe di aprire la strada alla candidatura di politici o amministratori che abbiano un buon record a livello locale.
3. DIRITTO DI VOTO AI SEDICENNI SIA ALLA CAMERA CHE AL SENATO
Ma anche con buone regole elettorali e primarie avremo cattivi rappresentanti fin quando gli italiani voteranno i partiti prima delle persone. C’è una parte dell’elettorato che oggi è meno ideologizzata, anche perché ha avuto meno tempo per schierarsi. Si tratta dei giovani. I sondaggi mostrano che sono proprio i più giovani a essere indecisi su chi votare. Nel 2006, fino a poche settimane prima del voto un giovane di età inferiore ai 24 anni su tre non sapeva per chi votare, contro, ad esempio, uno su sei nel caso degli elettori tra i 55 e i 64 anni. Non è un’incertezza dovuta al disinteressamento per la politica. Al contrario, i giovani sono il gruppo di età in cui ci sono meno “non so” in risposta a quesiti sull’operato del governo. E la partecipazione al voto tra i giovani è particolarmente alta in Italia rispetto ad altri paesi. Dando più peso politico ai giovani ci sarà dunque più attenzione nella scelta dei candidati con l’effetto non secondario di rimettere le problematiche giovanili al centro del dibattito politico italiano. Ma come dare più peso politico ai giovani? Se nel 2001, con il sistema misto Mattarellum (con il 75 per cento dei seggi assegnati tramite il maggioritario e il 25 per cento con il proporzionale), fossero stati chiamati a votare per il Senato anche i diciottenni, il loro voto avrebbe potuto cambiare l’orientamento politico in ben 17 regioni su 20: tutte, ad eccezione di Emilia Romagna, Toscana e Val d’Aosta. Da allora il numero di giovani tra il 18 ed i 24 anni è diminuito di oltre il 10%! Quindi oggi per attribuire un ruolo decisivo al voto dei giovani occorre estenderlo ai sedicenni.
Volendo raccogliere questa provocazione, che in termini di “numeri” ha trovato la propria conferma, si potrebbe aggiungere anche:
a) i politici che da anni hanno consolidato la propria posizione politica, “il cadreghino”, sono la quasi totalità ed hanno colto la grande convenienza individuale nel gestire l’area di potere ed economica raggiunte.
b) I partiti, che fondano la propria esistenza su malaugurate sovvenzioni statali, hanno integrato le loro entrate con compromessi clientelari verso tutti i settori delle attività finanziarie ed economiche di rilievo, magari creandone delle proprie.
c) Coloro che si avvicinano alla politica, e quindi devono essere “filtrati” dai suddetti partiti, possono crescere e raggiungere posizioni di rilievo non tanto per il loro contributo di idee nuove ma piuttosto per le relazioni che portano con sé e per la loro disponibilità a sottostare ai “dictat” del vertice.
d) I sindacalisti, che si sono trasformati in politici scalando carriere inimmaginabili in un sistema dove siano premiate le competenze e non le appartenenze, si presentano per quello che erano e non certo per quello che dovrebbero. Quindi invece di guardare all’interesse della collettività degli elettori, mantengono la pseudo-tutela di una sola categoria.
Tutto questo non può che essere risolto grazie all’appoggio, nelle scelte, di chi abbia a cuore il proprio futuro, sappia proporzionare i costi della politica ai risultati attesi in termini di servizi e voglia scardinare non solo la “casta” ma anche le “strutture feudali” dalla stessa create ed autoalimentate da una mentalità che ben poco ha di diverso da quella mafiosa.
giovedì 24 gennaio 2008
La gestione dello Stato - Manager politici
I dipendenti pubblici, nell’esercizio delle loro funzioni, devono garantire non solo il rispetto delle norme contrattuali ma una piena adesione ai valori che presiedono l’azione delle pubbliche amministrazioni.
Innanzitutto l’interesse pubblico. Ma anche comprensibilità e affidabilità nelle comunicazioni, nelle dichiarazioni e finanche negli atteggiamenti, in particolare, riguardo ai contatti con il pubblico e ai rapporti sociali.
Questo, in sintesi, il messaggio veicolato dal ministro per le riforme e le innovazioni, Luigi Nicolais, con la Direttiva n.8 del 6 dicembre 2007, recante Principi di valutazione dei comportamenti nelle pubbliche amministrazioni - Responsabilità disciplinare.
La direttiva si collega direttamente al decreto del ministro della Funzione pubblica del 28 novembre 2000 con cui è stato approvato il Codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni e alla successiva circolare del 12 luglio 2001 n.2198 inerente Norme sul comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni.
Se questa notizia fosse stata diffusa nel 1948 si sarebbe potuto dire che, a seguito dell’emanazione della Carta Costituzionale, si intendeva normare un settore importante e vitale per la ripresa dello Stato italiano quale quello dei cosiddetti servizi pubblici. Magari nella ipotetica necessità di allineare i comportamenti “borbonici” dei funzionari monarchici con quelli “partitici” dei simpatizzanti “fascisti” o quelli di ispirazione marxista.
Purtroppo invece appare nel 2007 proprio nell’immediato delle celebrazioni per i sessanta anni della nostra Costituzione. Dopo sessanta anni di repubblica democratica dobbiamo assistere ad un provvedimento governativo che spieghi e, tentativamente, metta ordine nel modo di lavorare dei dipendenti pubblici! Mi sembra sinceramente di assistere ad una sconfitta dichiarata di un modello statale perdente. Abbiamo avuto in questi dodici lustri un numero elevato di Governi per soddisfare le esigenze di una moltitudine di partiti dai colori più variopinti, dagli stemmi e nomi più creativi; abbiamo scomodato filosofi e politologi per giustificare ideologie molto simili ma che dovevano apparire diverse per catturare tutti voti possibili, nicchie comprese. Abbiamo strumentalizzato ai fini partitici tutte le strutture esistenti sul territorio sia di natura amministrativa sia industriale, dalla Cassa del Mezzogiorno all’IRI. Abbiamo garantito ai compagni o fedelissimi di partito stipendi adeguati e posti di lavoro a tutti quelli che si fossero impegnati a sostenere con il voto il partito benefattore, dai Ministeri, alle Regioni, alle Province, ai Comuni, alle Circoscrizioni, ai Comitati, ai Consulenti, agli Enti di cui ci siamo dimostrati ferventi ed assidui creatori ……….. all’Alitalia.
Abbiamo costruito uno Stato assistenziale che, giustamente, ha cercato di essere vicino a quei quaranta milioni di italiani che uscivano, con le ossa rotte, da una seconda guerra mondiale ed, in aggiunta, avendola persa! Abbiamo fatto appello alla nostra voglia di rinascita e tutti gli italiani hanno dato prova della loro volontà di sacrificio generando una nuova economia in soli quindici anni. Nel conflitto politico? Certamente. Da una parte i comunisti e dall’altra i democristiani ma nell’intento di un confronto di ideologie veramente diverse. Ma da quel momento solo partitismo.
E’ vero che senza potere non si fa nulla anche in un sistema democratico, ma questa conquista si è man mano indirizzata verso “il potere per il potere”, il potere per gli obiettivi personali e … purtroppo, talvolta per gli interessi personali.
Fare politica è una “conditio sine qua non” ed uno Stato (un popolo) ne ha una esigenza assoluta attraverso i suoi delegati democraticamente eletti nelle istituzioni.
Essi rappresentano la popolazione, ne ricevono mandato e devono realizzare quelle scelte di indirizzo nell’interesse degli elettori.
Rileggo queste ultime parole e mi accorgo che dovrei cancellarle per la demagogia che esprimono in rapporto a quello che vivo!
Ma da quando il mio voto esprime la libera scelta verso un candidato che non si sia già compromesso politicamente ed economicamente con un partito?
Ma da quanto non sento un politico esprimere le soluzioni dei miei problemi economico-sociali, mentre aspetto che finisca di litigare con l’avversario politico in uno sterile ed umiliante confronto di accuse?
Ma da quando vengono presi provvedimenti sullo stato sociale, sulla sicurezza, sulla malversazione se non esplode un tam tam giornalistico o televisivo?
Una volta i giornalisti facevano solo la formazione della nazionale di calcio, oggi fanno, a pieno titolo, politica e, purtroppo determinano le priorità del governo.
Ma come mai escono libri come “La Casta” di L.Rizzo e si cerca di “passarci sopra” mettendo a tacere ogni risonanza? Perché non tuonano indignate smentite?
Ma come mai la magistratura, che normalmente non funziona per libera ammissione dei magistrati, riesce ad essere tempestiva e puntuale nel colpire a destra e sinistra nei momenti topici della vita pubblica?
Ma come mai le indagini di mercato danno oggi due italiani su tre, diffidenti verso la magistratura e preoccupati per la loro sicurezza?
Ma come mai i nostri figli escono sempre più ignoranti dalle scuole malgrado un notevole incremento del livello di scolarizzazione? E questo dopo un numero imprecisabile di riforme di cui si è perso il conto e la reale applicazione?
Ma perché le forze di Pubblica Sicurezza devono garantire l’impegno ed il sacrificio verso le Istituzioni e non devono essere tutelate legalmente ed economicamente?
In tutto ciò gli italiani hanno continuato a lavorare, ad impegnarsi, anche a pagare le tasse, ma nell’ottica di difendere il guadagno legittimo a scapito di quello lecito. E lo Stato invece ha incrementato i propri sprechi economici per sostenere la sua macchina dei voti. Purtroppo lo stiamo vedendo in un atteggiamento di presa in giro dei lavoratori. La spesa pubblica sale e così le tasse necessarie per finanziarla.
La testa (il sistema partitico) è oramai pericolosamente lontana dal corpo (i cittadini) e, se la Rivoluzione francese ha insegnato qualcosa, beh, allora è meglio che la testa, se è in grado di pensare lo faccia in tempo utile, perché la lama della ghigliottina è veloce e, forse, non sarebbe una vittoria per nessuno!
Innanzitutto l’interesse pubblico. Ma anche comprensibilità e affidabilità nelle comunicazioni, nelle dichiarazioni e finanche negli atteggiamenti, in particolare, riguardo ai contatti con il pubblico e ai rapporti sociali.
Questo, in sintesi, il messaggio veicolato dal ministro per le riforme e le innovazioni, Luigi Nicolais, con la Direttiva n.8 del 6 dicembre 2007, recante Principi di valutazione dei comportamenti nelle pubbliche amministrazioni - Responsabilità disciplinare.
La direttiva si collega direttamente al decreto del ministro della Funzione pubblica del 28 novembre 2000 con cui è stato approvato il Codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni e alla successiva circolare del 12 luglio 2001 n.2198 inerente Norme sul comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni.
Se questa notizia fosse stata diffusa nel 1948 si sarebbe potuto dire che, a seguito dell’emanazione della Carta Costituzionale, si intendeva normare un settore importante e vitale per la ripresa dello Stato italiano quale quello dei cosiddetti servizi pubblici. Magari nella ipotetica necessità di allineare i comportamenti “borbonici” dei funzionari monarchici con quelli “partitici” dei simpatizzanti “fascisti” o quelli di ispirazione marxista.
Purtroppo invece appare nel 2007 proprio nell’immediato delle celebrazioni per i sessanta anni della nostra Costituzione. Dopo sessanta anni di repubblica democratica dobbiamo assistere ad un provvedimento governativo che spieghi e, tentativamente, metta ordine nel modo di lavorare dei dipendenti pubblici! Mi sembra sinceramente di assistere ad una sconfitta dichiarata di un modello statale perdente. Abbiamo avuto in questi dodici lustri un numero elevato di Governi per soddisfare le esigenze di una moltitudine di partiti dai colori più variopinti, dagli stemmi e nomi più creativi; abbiamo scomodato filosofi e politologi per giustificare ideologie molto simili ma che dovevano apparire diverse per catturare tutti voti possibili, nicchie comprese. Abbiamo strumentalizzato ai fini partitici tutte le strutture esistenti sul territorio sia di natura amministrativa sia industriale, dalla Cassa del Mezzogiorno all’IRI. Abbiamo garantito ai compagni o fedelissimi di partito stipendi adeguati e posti di lavoro a tutti quelli che si fossero impegnati a sostenere con il voto il partito benefattore, dai Ministeri, alle Regioni, alle Province, ai Comuni, alle Circoscrizioni, ai Comitati, ai Consulenti, agli Enti di cui ci siamo dimostrati ferventi ed assidui creatori ……….. all’Alitalia.
Abbiamo costruito uno Stato assistenziale che, giustamente, ha cercato di essere vicino a quei quaranta milioni di italiani che uscivano, con le ossa rotte, da una seconda guerra mondiale ed, in aggiunta, avendola persa! Abbiamo fatto appello alla nostra voglia di rinascita e tutti gli italiani hanno dato prova della loro volontà di sacrificio generando una nuova economia in soli quindici anni. Nel conflitto politico? Certamente. Da una parte i comunisti e dall’altra i democristiani ma nell’intento di un confronto di ideologie veramente diverse. Ma da quel momento solo partitismo.
E’ vero che senza potere non si fa nulla anche in un sistema democratico, ma questa conquista si è man mano indirizzata verso “il potere per il potere”, il potere per gli obiettivi personali e … purtroppo, talvolta per gli interessi personali.
Fare politica è una “conditio sine qua non” ed uno Stato (un popolo) ne ha una esigenza assoluta attraverso i suoi delegati democraticamente eletti nelle istituzioni.
Essi rappresentano la popolazione, ne ricevono mandato e devono realizzare quelle scelte di indirizzo nell’interesse degli elettori.
Rileggo queste ultime parole e mi accorgo che dovrei cancellarle per la demagogia che esprimono in rapporto a quello che vivo!
Ma da quando il mio voto esprime la libera scelta verso un candidato che non si sia già compromesso politicamente ed economicamente con un partito?
Ma da quanto non sento un politico esprimere le soluzioni dei miei problemi economico-sociali, mentre aspetto che finisca di litigare con l’avversario politico in uno sterile ed umiliante confronto di accuse?
Ma da quando vengono presi provvedimenti sullo stato sociale, sulla sicurezza, sulla malversazione se non esplode un tam tam giornalistico o televisivo?
Una volta i giornalisti facevano solo la formazione della nazionale di calcio, oggi fanno, a pieno titolo, politica e, purtroppo determinano le priorità del governo.
Ma come mai escono libri come “La Casta” di L.Rizzo e si cerca di “passarci sopra” mettendo a tacere ogni risonanza? Perché non tuonano indignate smentite?
Ma come mai la magistratura, che normalmente non funziona per libera ammissione dei magistrati, riesce ad essere tempestiva e puntuale nel colpire a destra e sinistra nei momenti topici della vita pubblica?
Ma come mai le indagini di mercato danno oggi due italiani su tre, diffidenti verso la magistratura e preoccupati per la loro sicurezza?
Ma come mai i nostri figli escono sempre più ignoranti dalle scuole malgrado un notevole incremento del livello di scolarizzazione? E questo dopo un numero imprecisabile di riforme di cui si è perso il conto e la reale applicazione?
Ma perché le forze di Pubblica Sicurezza devono garantire l’impegno ed il sacrificio verso le Istituzioni e non devono essere tutelate legalmente ed economicamente?
In tutto ciò gli italiani hanno continuato a lavorare, ad impegnarsi, anche a pagare le tasse, ma nell’ottica di difendere il guadagno legittimo a scapito di quello lecito. E lo Stato invece ha incrementato i propri sprechi economici per sostenere la sua macchina dei voti. Purtroppo lo stiamo vedendo in un atteggiamento di presa in giro dei lavoratori. La spesa pubblica sale e così le tasse necessarie per finanziarla.
La testa (il sistema partitico) è oramai pericolosamente lontana dal corpo (i cittadini) e, se la Rivoluzione francese ha insegnato qualcosa, beh, allora è meglio che la testa, se è in grado di pensare lo faccia in tempo utile, perché la lama della ghigliottina è veloce e, forse, non sarebbe una vittoria per nessuno!
giovedì 10 gennaio 2008
Gestione o manipolazione dei mercati?
"Salotto buono": scoperte le prove!
Se ne parla come se fosse l'Araba fenice: che ci sia ciascun lo dice, dove sia... nessun lo sa. Ora un recente studio svela le prove della sua esistenza.
Ripreso da una pubblicazione di "Soldi Sette".
Il delitto
"Salotto buono" è l’espressione utilizzata per indicare un luogo di incontro "privilegiato" tra industriali e finanzieri; una specie di club esclusivo, un centro di potere per gestire gli equilibri economici e finanziari delle società (e del Paese). In particolare, si parla di "salotto buono" per indicare le relazioni privilegiate derivanti da partecipazioni azionarie incrociate o dalla presenza degli stessi manager in più società. Perché si tratta di un "delitto"? Diverse analisi affermano che le relazioni incrociate riducono il livello di concorrenza, mettendo a rischio la correttezza del mercato.
Le vittime
Se è vero che un minor grado di concorrenza può far spuntare prezzi di vendita migliori, c’è anche da considerare che l’efficienza può risentirne (non rischiando di essere sostituito, il management non ha stimoli a migliorare la propria produttività e quella della società). Questo significa che, in molti casi, la parte della vittima la fanno i conti delle società e, di conseguenza, i loro azionisti... cioè voi!
Gli investigatori
Ma il "salotto buono" esiste davvero o no? Ora possiamo dire di sì. Nelle scorse settimane è infatti stato "fotografato" da tre esperti dell’Università di Cambridge, dell’Università di Napoli e della Banca d’Italia.
Le prove
· Lo studio ha analizzato la presenza degli stessi soggetti nei Consigli di amministrazione di più società. In particolare esamina i vertici aziendali in carica tra il 1998 e il 2006 nelle società italiane quotate e dimostra un certo immobilismo nel management, con pochi "ingressi" e "uscite" (specie nelle grandi società, le cosiddette blue chip).· Lo studio mette in evidenza significative differenze tra quelli che sono titolari di una sola "poltrona", o al massimo due, e chi invece è presente in almeno tre società. I primi, che rappresentano la grande maggioranza del totale, in genere non crescono: nel corso degli anni tendono a mantenere solo una "poltrona" o a perdere anche quella. L’élite che è titolare di almeno tre cariche, invece, tende a mantenerle o a aumentarle. In pratica: più è alto il numero di cariche occupate, più è bassa la probabilità di perderle.· Ci sono poi altri elementi che confermano che i "fili del potere" sono concentrati nelle mani di un’élite: i soggetti più presenti ricoprono spesso le cariche più importanti (presidente o amministratore delegato) e, in molti casi, hanno anche partecipazioni azionarie nelle società.
La scena del crimine
· Il "salotto buono" non è certo una realtà esclusivamente italiana, ma le caratteristiche del nostro mercato, fino a pochi anni fa scarsamente evoluto, ne hanno favorito la nascita e la sopravvivenza partendo dalla tanto biasimata "Massoneria".· Tradizionalmente il capitalismo italiano ha sempre avuto due caratteristiche: una forte impronta "familiare" e lo stretto legame tra banche e industria (con il ruolo centrale svolto in particolare da Mediobanca). Queste due peculiarità derivano dal periodo storico in cui si è sviluppata l’industria nazionale: l’economia italiana ha conosciuto una forte crescita nei primi decenni del Novecento quando il ruolo di finanziatore delle imprese era svolto quasi esclusivamente dalle due grandi banche (Credito Italiano e Banca Commerciale) che hanno costruito un complicato intreccio di partecipazioni con le società finanziate.· Negli anni successivi questo intreccio si è evoluto con la nascita dell’IRI (che assume il controllo delle due banche) e con la nascita di Mediobanca. Nelle intenzioni Mediobanca doveva essere lo strumento delle tre banche fondatrici (Credito Italiano, Banca Commerciale e Banca di Roma) per erogare crediti a medio-lungo termine, che erano a loro vietati per legge. Nella realtà Mediobanca si è invece orientata verso il credito mobiliare e i grandi affari, diventando la "cassaforte" di importanti quote azionarie delle principali sociee qui la restante parte.
Se ne parla come se fosse l'Araba fenice: che ci sia ciascun lo dice, dove sia... nessun lo sa. Ora un recente studio svela le prove della sua esistenza.
Ripreso da una pubblicazione di "Soldi Sette".
Il delitto
"Salotto buono" è l’espressione utilizzata per indicare un luogo di incontro "privilegiato" tra industriali e finanzieri; una specie di club esclusivo, un centro di potere per gestire gli equilibri economici e finanziari delle società (e del Paese). In particolare, si parla di "salotto buono" per indicare le relazioni privilegiate derivanti da partecipazioni azionarie incrociate o dalla presenza degli stessi manager in più società. Perché si tratta di un "delitto"? Diverse analisi affermano che le relazioni incrociate riducono il livello di concorrenza, mettendo a rischio la correttezza del mercato.
Le vittime
Se è vero che un minor grado di concorrenza può far spuntare prezzi di vendita migliori, c’è anche da considerare che l’efficienza può risentirne (non rischiando di essere sostituito, il management non ha stimoli a migliorare la propria produttività e quella della società). Questo significa che, in molti casi, la parte della vittima la fanno i conti delle società e, di conseguenza, i loro azionisti... cioè voi!
Gli investigatori
Ma il "salotto buono" esiste davvero o no? Ora possiamo dire di sì. Nelle scorse settimane è infatti stato "fotografato" da tre esperti dell’Università di Cambridge, dell’Università di Napoli e della Banca d’Italia.
Le prove
· Lo studio ha analizzato la presenza degli stessi soggetti nei Consigli di amministrazione di più società. In particolare esamina i vertici aziendali in carica tra il 1998 e il 2006 nelle società italiane quotate e dimostra un certo immobilismo nel management, con pochi "ingressi" e "uscite" (specie nelle grandi società, le cosiddette blue chip).· Lo studio mette in evidenza significative differenze tra quelli che sono titolari di una sola "poltrona", o al massimo due, e chi invece è presente in almeno tre società. I primi, che rappresentano la grande maggioranza del totale, in genere non crescono: nel corso degli anni tendono a mantenere solo una "poltrona" o a perdere anche quella. L’élite che è titolare di almeno tre cariche, invece, tende a mantenerle o a aumentarle. In pratica: più è alto il numero di cariche occupate, più è bassa la probabilità di perderle.· Ci sono poi altri elementi che confermano che i "fili del potere" sono concentrati nelle mani di un’élite: i soggetti più presenti ricoprono spesso le cariche più importanti (presidente o amministratore delegato) e, in molti casi, hanno anche partecipazioni azionarie nelle società.
La scena del crimine
· Il "salotto buono" non è certo una realtà esclusivamente italiana, ma le caratteristiche del nostro mercato, fino a pochi anni fa scarsamente evoluto, ne hanno favorito la nascita e la sopravvivenza partendo dalla tanto biasimata "Massoneria".· Tradizionalmente il capitalismo italiano ha sempre avuto due caratteristiche: una forte impronta "familiare" e lo stretto legame tra banche e industria (con il ruolo centrale svolto in particolare da Mediobanca). Queste due peculiarità derivano dal periodo storico in cui si è sviluppata l’industria nazionale: l’economia italiana ha conosciuto una forte crescita nei primi decenni del Novecento quando il ruolo di finanziatore delle imprese era svolto quasi esclusivamente dalle due grandi banche (Credito Italiano e Banca Commerciale) che hanno costruito un complicato intreccio di partecipazioni con le società finanziate.· Negli anni successivi questo intreccio si è evoluto con la nascita dell’IRI (che assume il controllo delle due banche) e con la nascita di Mediobanca. Nelle intenzioni Mediobanca doveva essere lo strumento delle tre banche fondatrici (Credito Italiano, Banca Commerciale e Banca di Roma) per erogare crediti a medio-lungo termine, che erano a loro vietati per legge. Nella realtà Mediobanca si è invece orientata verso il credito mobiliare e i grandi affari, diventando la "cassaforte" di importanti quote azionarie delle principali sociee qui la restante parte.
domenica 30 dicembre 2007
Quando la dirigenza sarà una categoria professionale?
Il Dirigente, un Manager, il primo dei dipendenti?
Come ci ricorda l'avv. Daniela Lazzati, nel suo articolo "Riconoscimento della qualifica di dirigente" l'art. 2095 del Codice Civile dispone che "I prestatori di lavoro subordinato si distinguono in dirigenti, quadri, impiegati e operai. Le leggi speciali e le norme corporative, in relazione a ciascun tipo di produzione ed alla particolare struttura dell'impresa, determinano i requisiti di appartenenza alle suindicate categorie".Per quanto concerne i dirigenti industriali, è l'art. 1 del C.C.N.L.a definire i requisiti di appartenenza alla categoria; tale norma così dispone: "Sono dirigenti i prestatori di lavoro per i quali sussistono le condizioni di subordinazione di cui all'art.2094 del Codice Civile e che ricoprono nell'azienda un ruolo caratterizzato da un elevato grado di professionalità, autonomia e potere decisionale ed esplicano le loro funzioni al fine di promuovere, coordinare e gestire la realizzazione degli obiettivi di impresa... L'esistenza di fatto delle condizioni di cui sopra comporta l'attribuzione della qualifica e quindi l'applicabilità del presente contratto..."
La Corte di Cassazione ha anche sentenziato: "La figura professionale del dirigente è caratterizzata dall'autonomia e dalla discrezionalità delle decisioni e dalla mancanza di un avera e propria dipendenza gerarchica, nonchè dall'ampiezza delle funzioni, tali da influire sulla conduzione dell'intera azienda o di un suo ramo autonomo....(16/6/2003 n.9654)" e"Nell'ambito del rapporto di lavoro subordinato, la qualifica di dirigente spetta al prestatore di lavoro, che operando sul piano gerarchico più elevato, sia preposto alla direzione dell'intera azienda o di un ramo autonomo....con ampi poteri discrezionali pur nel quadro delle direttive dell'imprenditore...(16/6/2003 n.9640)" ed infine "La qualifica di dirigente spetta soltanto al prestatore di lavoro subordinato che sia preposto alla direzione dell'intera organizzazione aziendale ovvero ad una branca o settore autonomo della stessa e sia investito di attribuzioni che, per la loro ampiezza e per i poteri di iniziativa e di discrezionalità che comportano, gli consentono, sia pur nell'osservanza delle direttive programmatiche del datore di lavoro, di imprimere un indirizzo ed un orientamento al governo complessivo dell'azienda, assumendo la corrispondente responsabilità ad alto livello...(22/12/2006 n.27464)".Ne risulta che, in maniera ineluttabile, il Codice Civile, il C.C.N.L. sottoscritto da Confindustria e Confapi con Federmanager e le sentenze della Suprema Corte, oltre che identificare la categoria, definiscono con chiarezza il ruolo del dirigente e la sua mission. Ma chi stabilisce le competenze ela professionalità del candidato dirigente? Tale potere sta nelle mani dell'imprenditore o, nelle aziende di medio/grandi dimensioni, in quelle dell'Amministratore Delegato. Data la struttura del tessuto industriale italiano, basata su aziende medio/piccole, la grande maggioranza di dirigenti viene nominata dagli imprenditori. Tutto ciò è storicamente normale, però sorge una domanda: "Quali sono i parametri valutativi oggettivi che rendono questi dirigenti omogenei tra di loro in termini di professionalità se la valutazione di nomina è puramente soggettiva?". Forse si può rispondere che l'incarico affidato e la conseguente posizione nell'organigramma: Direttore Generale, Direttore di Stabilimento, Direttore Commerciale, ecc., ne attestino gli attributi. In fin dei conti se viene messa la persona sbagliata al posto giusto, è l'azienda a venire danneggiata.E' vero, ma il dirigente in questione come ne esce? E quale immagine ricade su tutta la categoria? Il C.C.N.L., con i suoi ammortizzatori impedisce il declassamento ed attenua l'impatto economico del licenziamento, ma non tutela la buona immagine degli altri dirigenti. Un avvocato, un medico, un notaio, un ingegnere possono essere radiati a tutela della categoria, ma prima ne devono essere ammessi. Un dirigente ne acquisisce "i titoli" per semplice "passaggio di categoria". Se esce, per merito o demerito, da una azienda resta con la sua qualifica o la perde a discrezione della nuova assunzione. Ma può esistere un rapporto di qualche tipo tra l'incarico dirigenziale, l'esito della sua attività, la valutazione del suo modo di operare che offra la possibilità di tutelare la professionalità dei tanti bravi dirigenti e quindi delle aziende gestite? A quale formazione gestionale documentabile e verificata viene sottoposto il futuro dirigente?Quando l'imprenditore nomina dirigente se stesso e/o una parte dei soci e/o personaggi della famiglia, non si viene a creare una distonia operativa e funzionale rispetto a quei dirigenti che vestono solo l'abito del puro prestatore di lavoro? Con quali criteri possono coesistere queste diverse anime all'interno di un rapporto di lavoro regolamentato dal C.C.N.L. dove le regole scritte per gli uni non sono di fatto quelle rispettate dagli altri che, in altra veste, le hanno volute ed imposte ma applicabili "solo ai colleghi"?. Perchè i benefici economici e previdenziali vengono sfruttati da coloro che, non appartenendo di fatto al mondo dei prestatori d'opera, hanno ben altre soluzioni e disponibilità economico-finanziarie?Come è possibile che l'imprenditore-dirigente sia un collega del suo dirigente-lavoratore?Nel momento in cui ci si pone l'interrogativo di come evolvere la categoria dirigente per riqualificarne l'immagine e renderla maggiormente caratterizzata da elementi distintivi, dando vita ad un nuovo sistema di relazioni industriali, occorre anche dare una risposta a queste domande. Occorre che vi sia chiarezza di ruoli e che ognuno stia dalla propria parte, ovviamente facendo il proprio interesse, ma anche stabilendo regole certe, trasparenti e cetificate dove essere dirigenti significhi la stessa cosa per tutti e non più una nomina ricevuta per soggettività.
Come ci ricorda l'avv. Daniela Lazzati, nel suo articolo "Riconoscimento della qualifica di dirigente" l'art. 2095 del Codice Civile dispone che "I prestatori di lavoro subordinato si distinguono in dirigenti, quadri, impiegati e operai. Le leggi speciali e le norme corporative, in relazione a ciascun tipo di produzione ed alla particolare struttura dell'impresa, determinano i requisiti di appartenenza alle suindicate categorie".Per quanto concerne i dirigenti industriali, è l'art. 1 del C.C.N.L.a definire i requisiti di appartenenza alla categoria; tale norma così dispone: "Sono dirigenti i prestatori di lavoro per i quali sussistono le condizioni di subordinazione di cui all'art.2094 del Codice Civile e che ricoprono nell'azienda un ruolo caratterizzato da un elevato grado di professionalità, autonomia e potere decisionale ed esplicano le loro funzioni al fine di promuovere, coordinare e gestire la realizzazione degli obiettivi di impresa... L'esistenza di fatto delle condizioni di cui sopra comporta l'attribuzione della qualifica e quindi l'applicabilità del presente contratto..."
La Corte di Cassazione ha anche sentenziato: "La figura professionale del dirigente è caratterizzata dall'autonomia e dalla discrezionalità delle decisioni e dalla mancanza di un avera e propria dipendenza gerarchica, nonchè dall'ampiezza delle funzioni, tali da influire sulla conduzione dell'intera azienda o di un suo ramo autonomo....(16/6/2003 n.9654)" e"Nell'ambito del rapporto di lavoro subordinato, la qualifica di dirigente spetta al prestatore di lavoro, che operando sul piano gerarchico più elevato, sia preposto alla direzione dell'intera azienda o di un ramo autonomo....con ampi poteri discrezionali pur nel quadro delle direttive dell'imprenditore...(16/6/2003 n.9640)" ed infine "La qualifica di dirigente spetta soltanto al prestatore di lavoro subordinato che sia preposto alla direzione dell'intera organizzazione aziendale ovvero ad una branca o settore autonomo della stessa e sia investito di attribuzioni che, per la loro ampiezza e per i poteri di iniziativa e di discrezionalità che comportano, gli consentono, sia pur nell'osservanza delle direttive programmatiche del datore di lavoro, di imprimere un indirizzo ed un orientamento al governo complessivo dell'azienda, assumendo la corrispondente responsabilità ad alto livello...(22/12/2006 n.27464)".Ne risulta che, in maniera ineluttabile, il Codice Civile, il C.C.N.L. sottoscritto da Confindustria e Confapi con Federmanager e le sentenze della Suprema Corte, oltre che identificare la categoria, definiscono con chiarezza il ruolo del dirigente e la sua mission. Ma chi stabilisce le competenze ela professionalità del candidato dirigente? Tale potere sta nelle mani dell'imprenditore o, nelle aziende di medio/grandi dimensioni, in quelle dell'Amministratore Delegato. Data la struttura del tessuto industriale italiano, basata su aziende medio/piccole, la grande maggioranza di dirigenti viene nominata dagli imprenditori. Tutto ciò è storicamente normale, però sorge una domanda: "Quali sono i parametri valutativi oggettivi che rendono questi dirigenti omogenei tra di loro in termini di professionalità se la valutazione di nomina è puramente soggettiva?". Forse si può rispondere che l'incarico affidato e la conseguente posizione nell'organigramma: Direttore Generale, Direttore di Stabilimento, Direttore Commerciale, ecc., ne attestino gli attributi. In fin dei conti se viene messa la persona sbagliata al posto giusto, è l'azienda a venire danneggiata.E' vero, ma il dirigente in questione come ne esce? E quale immagine ricade su tutta la categoria? Il C.C.N.L., con i suoi ammortizzatori impedisce il declassamento ed attenua l'impatto economico del licenziamento, ma non tutela la buona immagine degli altri dirigenti. Un avvocato, un medico, un notaio, un ingegnere possono essere radiati a tutela della categoria, ma prima ne devono essere ammessi. Un dirigente ne acquisisce "i titoli" per semplice "passaggio di categoria". Se esce, per merito o demerito, da una azienda resta con la sua qualifica o la perde a discrezione della nuova assunzione. Ma può esistere un rapporto di qualche tipo tra l'incarico dirigenziale, l'esito della sua attività, la valutazione del suo modo di operare che offra la possibilità di tutelare la professionalità dei tanti bravi dirigenti e quindi delle aziende gestite? A quale formazione gestionale documentabile e verificata viene sottoposto il futuro dirigente?Quando l'imprenditore nomina dirigente se stesso e/o una parte dei soci e/o personaggi della famiglia, non si viene a creare una distonia operativa e funzionale rispetto a quei dirigenti che vestono solo l'abito del puro prestatore di lavoro? Con quali criteri possono coesistere queste diverse anime all'interno di un rapporto di lavoro regolamentato dal C.C.N.L. dove le regole scritte per gli uni non sono di fatto quelle rispettate dagli altri che, in altra veste, le hanno volute ed imposte ma applicabili "solo ai colleghi"?. Perchè i benefici economici e previdenziali vengono sfruttati da coloro che, non appartenendo di fatto al mondo dei prestatori d'opera, hanno ben altre soluzioni e disponibilità economico-finanziarie?Come è possibile che l'imprenditore-dirigente sia un collega del suo dirigente-lavoratore?Nel momento in cui ci si pone l'interrogativo di come evolvere la categoria dirigente per riqualificarne l'immagine e renderla maggiormente caratterizzata da elementi distintivi, dando vita ad un nuovo sistema di relazioni industriali, occorre anche dare una risposta a queste domande. Occorre che vi sia chiarezza di ruoli e che ognuno stia dalla propria parte, ovviamente facendo il proprio interesse, ma anche stabilendo regole certe, trasparenti e cetificate dove essere dirigenti significhi la stessa cosa per tutti e non più una nomina ricevuta per soggettività.
sabato 8 dicembre 2007
Il primo giorno da manager
Questo lavoro lo svolgeva già da alcuni anni e lo aveva sempre fatto con tutto l’impegno possibile guidando la sua squadra, giovane ma determinata. Tante decisioni prese tra mille dubbi ma con la certezza di agire e crescere insieme con loro, il team vincente.
Agli inizi tutto era stato molto difficile, i collaboratori vivevano in una situazione aziendale con gravissime difficoltà economiche; la produzione operava con macchine quanto meno obsolete, i prodotti di modesta qualità, ben poco remunerativi. I clienti spadroneggiavano, umiliando i sacrifici di questo sparuto gruppo di combattenti, situato in locali dove il disordine e lo sporco raccontavano anni di abbandono della gestione. Gli uffici non evidenziavano nulla di diverso, ragnatele negli angoli di soffitti, una volta bianchi, e pavimenti dove la traccia più chiara lasciata dallo strofinio delle scarpe al centro dei corridoi faceva da paradossale passatoia.
Volti preoccupati di persone che avevano forse perso la fiducia nel miglioramento ma tenacemente aggrappate al loro lavoro, alla fonte di sostentamento, in un paese di campagna dove sarebbe stato difficile trovare alternative.
Anche il responsabile dell’azienda si era oramai adeguato a quella realtà, da cui non era riuscito ad evadere, ed aveva scelto di credere che il cambiamento sarebbe venuto da solo una volta che avessero guadagnato di più. Quindi stessa politica del “filo di ferro”, taglio dei costi, ritmi di lavoro sfrenati con l’assillo di caricare in tempo il camion del cliente, testa bassa e avanti…….
I bilanci, un anno dopo l’altro, avevano scoraggiato la proprietà che decise di cambiare qualcosa ed è quando arrivò il nuovo responsabile.
37 anni, poca esperienza della gestione aziendale e scarsa attitudine all’operatività tecnica ma con in testa una domanda esistenziale: “Che cosa farò da grande?”.
La prima decisione, di cui non si sarebbe mai pentito, fu quella di parlare a quelle persone, di esprimere con sincerità i propri limiti chiedendo a ciascuno che continuasse a produrre lo stesso impegno ma con la volontà di migliorare il proprio lavoro. Ad ognuno di fare quello che aveva imparato ma condividendo con il gruppo le idee che sarebbero sorte e discutendone l’applicazione.
Lui avrebbe ascoltato e cercato di trovare i mezzi per la loro realizzazione. Certo, senza risorse economiche sarebbe stato impossibile dare una svolta, ma senza idee nessuno avrebbe convinto la proprietà a metterle a disposizione.
D’altra parte le scelte possibili erano solo due, rilanciare o fallire.
Da questo choc molti dei dipendenti si ripresero rapidamente ed il gruppo cominciò a macinare idee capendo che bisognava cambiare tutto. I prodotti erano delle semplici “commodities” peraltro di qualità modesta, i clienti degli sfruttatori della debole posizione dell’azienda, l’ambiente troppo deprimente e la fiducia in se stessi sotto zero. In quel momento si realizzò la massima sintonia tra lui ed il gruppo, infatti, tutti condividevano la situazione da cui si sarebbe dovuti uscire.
Occorreva cercare nuovi prodotti, migliorarsi tecnicamente, fare team e crederci fortemente nella convinzione che ciascuno avrebbe dato il meglio. Trasmettere questo messaggio alla proprietà non fu immediato, occorrevano analisi, dati concreti, piani di sviluppo, quantificazione degli investimenti, oltre a convincere con l’entusiasmo di chi si mette in gioco.
A poco a poco l’orizzonte si tinse di rosa, i fondi arrivarono, i bilanci presentarono voci di pareggio, il team stava vincendo. Nel gruppo entrarono nuovi giovani collaboratori che rimasero contagiati dallo spirito che animava le persone e il team si arricchì di nuove forze e competenze.
I nuovi prodotti, il miglioramento della qualità e del servizio avevano allargato il mercato mettendo un piede in Europa. Il fatturato era cresciuto rapidamente e dopo tre anni il cash flow stava ricompensando la proprietà per aver creduto in quella strada.
Alla vigilia di Natale arrivò la convocazione. Il presidente della società gli riconobbe il merito del cambiamento ripercorrendo con lui le tappe di quel durissimo, ma esaltante, cammino ed attribuendogli la qualifica di Dirigente. Da quel giorno avrebbe dovuto continuare a fare ciò per cui si era battuto fino ad allora, con nuove sfide, ma sapendo che “da grande” sarebbe stato un manager.
Agli inizi tutto era stato molto difficile, i collaboratori vivevano in una situazione aziendale con gravissime difficoltà economiche; la produzione operava con macchine quanto meno obsolete, i prodotti di modesta qualità, ben poco remunerativi. I clienti spadroneggiavano, umiliando i sacrifici di questo sparuto gruppo di combattenti, situato in locali dove il disordine e lo sporco raccontavano anni di abbandono della gestione. Gli uffici non evidenziavano nulla di diverso, ragnatele negli angoli di soffitti, una volta bianchi, e pavimenti dove la traccia più chiara lasciata dallo strofinio delle scarpe al centro dei corridoi faceva da paradossale passatoia.
Volti preoccupati di persone che avevano forse perso la fiducia nel miglioramento ma tenacemente aggrappate al loro lavoro, alla fonte di sostentamento, in un paese di campagna dove sarebbe stato difficile trovare alternative.
Anche il responsabile dell’azienda si era oramai adeguato a quella realtà, da cui non era riuscito ad evadere, ed aveva scelto di credere che il cambiamento sarebbe venuto da solo una volta che avessero guadagnato di più. Quindi stessa politica del “filo di ferro”, taglio dei costi, ritmi di lavoro sfrenati con l’assillo di caricare in tempo il camion del cliente, testa bassa e avanti…….
I bilanci, un anno dopo l’altro, avevano scoraggiato la proprietà che decise di cambiare qualcosa ed è quando arrivò il nuovo responsabile.
37 anni, poca esperienza della gestione aziendale e scarsa attitudine all’operatività tecnica ma con in testa una domanda esistenziale: “Che cosa farò da grande?”.
La prima decisione, di cui non si sarebbe mai pentito, fu quella di parlare a quelle persone, di esprimere con sincerità i propri limiti chiedendo a ciascuno che continuasse a produrre lo stesso impegno ma con la volontà di migliorare il proprio lavoro. Ad ognuno di fare quello che aveva imparato ma condividendo con il gruppo le idee che sarebbero sorte e discutendone l’applicazione.
Lui avrebbe ascoltato e cercato di trovare i mezzi per la loro realizzazione. Certo, senza risorse economiche sarebbe stato impossibile dare una svolta, ma senza idee nessuno avrebbe convinto la proprietà a metterle a disposizione.
D’altra parte le scelte possibili erano solo due, rilanciare o fallire.
Da questo choc molti dei dipendenti si ripresero rapidamente ed il gruppo cominciò a macinare idee capendo che bisognava cambiare tutto. I prodotti erano delle semplici “commodities” peraltro di qualità modesta, i clienti degli sfruttatori della debole posizione dell’azienda, l’ambiente troppo deprimente e la fiducia in se stessi sotto zero. In quel momento si realizzò la massima sintonia tra lui ed il gruppo, infatti, tutti condividevano la situazione da cui si sarebbe dovuti uscire.
Occorreva cercare nuovi prodotti, migliorarsi tecnicamente, fare team e crederci fortemente nella convinzione che ciascuno avrebbe dato il meglio. Trasmettere questo messaggio alla proprietà non fu immediato, occorrevano analisi, dati concreti, piani di sviluppo, quantificazione degli investimenti, oltre a convincere con l’entusiasmo di chi si mette in gioco.
A poco a poco l’orizzonte si tinse di rosa, i fondi arrivarono, i bilanci presentarono voci di pareggio, il team stava vincendo. Nel gruppo entrarono nuovi giovani collaboratori che rimasero contagiati dallo spirito che animava le persone e il team si arricchì di nuove forze e competenze.
I nuovi prodotti, il miglioramento della qualità e del servizio avevano allargato il mercato mettendo un piede in Europa. Il fatturato era cresciuto rapidamente e dopo tre anni il cash flow stava ricompensando la proprietà per aver creduto in quella strada.
Alla vigilia di Natale arrivò la convocazione. Il presidente della società gli riconobbe il merito del cambiamento ripercorrendo con lui le tappe di quel durissimo, ma esaltante, cammino ed attribuendogli la qualifica di Dirigente. Da quel giorno avrebbe dovuto continuare a fare ciò per cui si era battuto fino ad allora, con nuove sfide, ma sapendo che “da grande” sarebbe stato un manager.
giovedì 29 novembre 2007
Dirigenti o caporali?
L’anno 2007 volge al termine ma rappresenta per la categoria “dirigente” un importante momento di svolta. Infatti il messaggio lanciato e sostenuto negli anni dal Presidente Federmanager, il dr. Lazzati, raccolto e sostenuto dal Suo Vice il dr. Caprifoglio, sta cominciando faticosamente a prendere corpo.
Due i contenuti fondamentali, la ridefinizione del modo di intendere la figura manageriale ed il suo trattamento economico contrattualistico. Quindi, Federmanager, vista come una “Associazione” di figure professionali altamente qualificate, quella dei Dirigenti appunto, che si pone non solo come sindacato di categoria ma come primo livello responsabile e stretto collaboratore degli imprenditori. Fin qui potrebbe sembrare che non si dica niente di nuovo, invece non è così.
Se proviamo a porci nell’approccio di Confindustria e di Confapi verso la categoria dirigente, vediamo immediatamente che questo vento di aria nuova non li ha minimamente scalfiti.
Per loro Federmanager era un sindacato e tale resta, peraltro visto, come da sempre, facilmente gestibile in termini di trattativa economica in quanto rappresentativo non di una realtà uniforme e coesa, bensì di migliaia di individualità facilmente condizionabili in ambito aziendale.
Che si parli a livello nazionale o locale la cosa non cambia. I nostri colleghi dirigenti dipendenti di entrambe le associazioni, ben si guardano dal diffondere questo movimento di pensiero, attenti come sono a stare solidamente attaccati alla loro poltroncina. Istituzionalmente devono fare l’interesse degli imprenditori, e questo è comprensibile, ma in che cosa si differenziano dai loro colleghi, dipendenti diretti delle aziende dei loro datori di lavoro?
Non risulta che alcun dirigente, comunque assunto, possa fare una cosa diversa dall’interesse del proprio datore di lavoro. Ma allora dove si nasconde il problema? Forse nella confusione che regna nel raccogliere in una unica categoria tante figure professionalmente diverse.
Se guardiamo a chi ricopre il titolo di dirigente possiamo trovare :
a) L’imprenditore stesso che si nomina dirigente per usufruire dei benefici assistenziali e mutualistici previsti dal C.C.N.L. Dirigenti.
b) I parenti o congiunti dell’imprenditore che egli nomina per una serie di motivazioni che vanno dal lustro del titolo alla opportunità sopra citata.
c) I Direttori Generali o CEO in forza della loro alta carica che li pone controllori e controllati.
d) I Direttori di Funzione o di Area in quanto responsabili di importanti attività nell’ambito dell’organigramma aziendale.
e) I Responsabili di Uffici, Reparti e/o Servizi che per la loro dimensione prevedono una figura dirigente al vertice o che, magari in tempi passati, alcune grandi aziende hanno promosso intravedendo così costi più bassi e magari una più certa possibilità di allontanamento in caso di riorganizzazioni (esuberi).
f) I Tecnici molto bravi, indipendentemente dalla loro specializzazione, che vengono così tenuti “stretti” gratificandoli anche se in pratica non dirigono nulla.
g) I dipendenti “factotum” che da decenni vivono in azienda al servizio incondizionato degli imprenditori e che hanno fatto la libera scelta di affezionarsi al loro posto di lavoro.
h) Coloro che per anzianità di servizio passano automaticamente al così detto Livello Superiore.
Qualcosa di illecito in tutto questo? Certamente no. Ma come si possono rendere compatibili tra di loro le figure che sono state elencate? Il dibattito è da aprire, le soluzioni difficili.
Ma una cosa è certa, nella situazione attuale quella che ci perde è la figura del vero dirigente, di colui che si mette in gioco per condividere le responsabilità imprenditoriali offrendo tutta la propria professionalità per farlo.
Qui allora può essere considerato anche quell’aspetto altrettanto importante, cioè quello economico, dove si offre alla contrattazione una parte significativa della propria retribuzione, rendendola flessibile e cioè strettamente legata ai risultati raggiunti obiettivamente misurabili. Ma a questo punto dobbiamo registrare l’interessata “sordità” delle associazioni imprenditoriali che preferiscono non esporsi su questo tema. D’altra parte se vogliamo parlare di “obiettivi condivisi” e di “risultati obiettivamente misurabili” ne deriverebbe la necessità, per le aziende, di avere progetti chiari e definiti ed aprire ai loro dirigenti “tutte le porte” dell’informazione economico finanziaria. In pratica esporsi.
Forse è più facile, conveniente e meno impegnativo nicchiare su questo punto, mantenendo saldamente le leve del potere attraverso l’informazione “gestita” ed il “diritto di cambiare idea” in corso d’opera. Non ultima la possibilità di trattare individualmente e discrezionalmente.
Riassumendo, se si mantiene il diritto indiscutibile di decidere chi debba essere o no un dirigente e la sua retribuzione su base contrattuale, decidendo di volta in volta quanto convenga dargli come premio, si rimane nella condizione ottimale di figlia di una storia ultracollaudata oramai decennale. Quindi perché cambiare?
Vogliamo dar loro torto? Ebbene, forse, si!
La spiegazione potrebbe stare proprio nel rovescio della medaglia del marmoreo mantenimento dello “status quo”.
Infatti, quali qualità dirigenziali dei suoi diretti collaboratori, avrà bisogno l’imprenditore di domani?
E se fossero analoghe a quelle imprenditoriali? In una crescita esponenziale della competitività internazionale e della complessità gestionale, l’imprenditore illuminato e pragmatico non dovrà forse essere affiancato da persone che, come lui, sappiano e vogliano mettersi in gioco per raggiungere obiettivi ambiziosi e lucrativi? Tanti interrogativi ma poche risposte, purtroppo, da ambo le parti.
Due i contenuti fondamentali, la ridefinizione del modo di intendere la figura manageriale ed il suo trattamento economico contrattualistico. Quindi, Federmanager, vista come una “Associazione” di figure professionali altamente qualificate, quella dei Dirigenti appunto, che si pone non solo come sindacato di categoria ma come primo livello responsabile e stretto collaboratore degli imprenditori. Fin qui potrebbe sembrare che non si dica niente di nuovo, invece non è così.
Se proviamo a porci nell’approccio di Confindustria e di Confapi verso la categoria dirigente, vediamo immediatamente che questo vento di aria nuova non li ha minimamente scalfiti.
Per loro Federmanager era un sindacato e tale resta, peraltro visto, come da sempre, facilmente gestibile in termini di trattativa economica in quanto rappresentativo non di una realtà uniforme e coesa, bensì di migliaia di individualità facilmente condizionabili in ambito aziendale.
Che si parli a livello nazionale o locale la cosa non cambia. I nostri colleghi dirigenti dipendenti di entrambe le associazioni, ben si guardano dal diffondere questo movimento di pensiero, attenti come sono a stare solidamente attaccati alla loro poltroncina. Istituzionalmente devono fare l’interesse degli imprenditori, e questo è comprensibile, ma in che cosa si differenziano dai loro colleghi, dipendenti diretti delle aziende dei loro datori di lavoro?
Non risulta che alcun dirigente, comunque assunto, possa fare una cosa diversa dall’interesse del proprio datore di lavoro. Ma allora dove si nasconde il problema? Forse nella confusione che regna nel raccogliere in una unica categoria tante figure professionalmente diverse.
Se guardiamo a chi ricopre il titolo di dirigente possiamo trovare :
a) L’imprenditore stesso che si nomina dirigente per usufruire dei benefici assistenziali e mutualistici previsti dal C.C.N.L. Dirigenti.
b) I parenti o congiunti dell’imprenditore che egli nomina per una serie di motivazioni che vanno dal lustro del titolo alla opportunità sopra citata.
c) I Direttori Generali o CEO in forza della loro alta carica che li pone controllori e controllati.
d) I Direttori di Funzione o di Area in quanto responsabili di importanti attività nell’ambito dell’organigramma aziendale.
e) I Responsabili di Uffici, Reparti e/o Servizi che per la loro dimensione prevedono una figura dirigente al vertice o che, magari in tempi passati, alcune grandi aziende hanno promosso intravedendo così costi più bassi e magari una più certa possibilità di allontanamento in caso di riorganizzazioni (esuberi).
f) I Tecnici molto bravi, indipendentemente dalla loro specializzazione, che vengono così tenuti “stretti” gratificandoli anche se in pratica non dirigono nulla.
g) I dipendenti “factotum” che da decenni vivono in azienda al servizio incondizionato degli imprenditori e che hanno fatto la libera scelta di affezionarsi al loro posto di lavoro.
h) Coloro che per anzianità di servizio passano automaticamente al così detto Livello Superiore.
Qualcosa di illecito in tutto questo? Certamente no. Ma come si possono rendere compatibili tra di loro le figure che sono state elencate? Il dibattito è da aprire, le soluzioni difficili.
Ma una cosa è certa, nella situazione attuale quella che ci perde è la figura del vero dirigente, di colui che si mette in gioco per condividere le responsabilità imprenditoriali offrendo tutta la propria professionalità per farlo.
Qui allora può essere considerato anche quell’aspetto altrettanto importante, cioè quello economico, dove si offre alla contrattazione una parte significativa della propria retribuzione, rendendola flessibile e cioè strettamente legata ai risultati raggiunti obiettivamente misurabili. Ma a questo punto dobbiamo registrare l’interessata “sordità” delle associazioni imprenditoriali che preferiscono non esporsi su questo tema. D’altra parte se vogliamo parlare di “obiettivi condivisi” e di “risultati obiettivamente misurabili” ne deriverebbe la necessità, per le aziende, di avere progetti chiari e definiti ed aprire ai loro dirigenti “tutte le porte” dell’informazione economico finanziaria. In pratica esporsi.
Forse è più facile, conveniente e meno impegnativo nicchiare su questo punto, mantenendo saldamente le leve del potere attraverso l’informazione “gestita” ed il “diritto di cambiare idea” in corso d’opera. Non ultima la possibilità di trattare individualmente e discrezionalmente.
Riassumendo, se si mantiene il diritto indiscutibile di decidere chi debba essere o no un dirigente e la sua retribuzione su base contrattuale, decidendo di volta in volta quanto convenga dargli come premio, si rimane nella condizione ottimale di figlia di una storia ultracollaudata oramai decennale. Quindi perché cambiare?
Vogliamo dar loro torto? Ebbene, forse, si!
La spiegazione potrebbe stare proprio nel rovescio della medaglia del marmoreo mantenimento dello “status quo”.
Infatti, quali qualità dirigenziali dei suoi diretti collaboratori, avrà bisogno l’imprenditore di domani?
E se fossero analoghe a quelle imprenditoriali? In una crescita esponenziale della competitività internazionale e della complessità gestionale, l’imprenditore illuminato e pragmatico non dovrà forse essere affiancato da persone che, come lui, sappiano e vogliano mettersi in gioco per raggiungere obiettivi ambiziosi e lucrativi? Tanti interrogativi ma poche risposte, purtroppo, da ambo le parti.
lunedì 12 novembre 2007
La gestione dell'anarchia
Ascoltare o leggere le notizie che oramai abitualmente ci arrivano, hanno due argomenti predominanti: - la (cattiva) politica e - la delinquenza.
Volendo, per il momento, accantonare il primo, ci soffermiamo sul secondo.
C’è da rimanere indignati, smarriti, impauriti o comunque scioccati dagli effetti di azioni violente che si concludono con uccisioni, stupri, distruzioni. Perfino la politica si è accorta della mancanza di sicurezza, di ordine, di rispetto delle regole, di quel quieto vivere che la popolazione chiede ed ha sempre chiesto.
Volendo dare un’occhiata al più o meno recente passato certamente non si scopre niente di nuovo.
Gli omicidi per rapina di Vallanzasca o per politica delle Brigate Rosse o della strage di Bologna, fino a quelli a sfondo sessuale del Circeo o di Pier Paolo Pisolini, non differiscono sostanzialmente da quelli delle cronache attuali. Ma qualche differenza forse c’è.
La prima sta nella numerosità degli eventi. La quotidianità e quindi il numero elevatissimo di tali reati è impressionante.
La seconda sta nella reazione delle persone. Sentendo come oggi la gente ne parla, e in che tempi dimentica, ci fa credere che quasi quasi ci stia facendo l’abitudine.
Se è vero che la criminalità esiste con l’uomo e che i fatti delittuosi siano statisticamente rapportati alla numerosità della popolazione, allora occorre confrontare i 52 milioni di persone di quaranta anni fa ai 58 milioni attuali. Ne ricaviamo un aumento dell’11,5% di persone da confrontare con quello del 40% dei delitti. Nelle considerazioni connesse all’approfondimento di questi dati possiamo evidenziare che all’epoca solo l’uno per cento di stranieri era presente in Italia mentre oggi si supera largamente il dieci per cento.
L’economia del nostro Paese viveva un momento di ascesa non scevro di problemi ma con una buona disponibilità di posti di lavoro. Una classe dirigente, quella dei cinquantenni, che aveva vissuto i postumi della prima guerra mondiale e toccato con mano le distruzioni e sofferenze della seconda, fortemente motivata a sostenere la crescita interna sulla scorta di una formazione incardinata sui solidi principi di famiglie dove i diritti erano bilanciati dai doveri.
Non possiamo certo dire che quegli anni non fossero politicamente divisi e travagliati, vista la conflittualità tra la Democrazia Cristiana ed il Partito Comunista, tra il Movimento Sociale e i Centri Sociali espressione della Sinistra oltranzista; ma una cosa era chiara, ciascuno sosteneva e difendeva opinioni politiche ben definite. I ruoli erano delineati e le posizioni ferme.
La nostra società, fondata sulla famiglia, condivideva il rispetto per i valori della vita, per la legge e per le istituzioni. Bianche o rosse che fossero, le famiglie e le scuole di vario livello e grado, insegnavano ai giovani come si sarebbe dovuti “stare al mondo”; che il lavoro era un diritto, ma occorreva guadagnarselo, che fare sacrifici era una necessità per raggiungere qualsiasi obiettivo.
Non credo che allora ci fossero solo “buoni genitori”, “buoni insegnanti”, “buoni giudici” e tanto meno “buoni politici” come, per converso solo dei “buoni figli”. Se andassimo a rileggere i giornali dell’epoca troveremmo solo tanta normalità con le dovute eccezioni, proprio quella che oggi non ritroviamo più.
Ma se la famiglia è cambiata, come pure gli insegnanti, i giudici, i lavoratori, i dirigenti ed i politici allora vuol dire che noi tutti siamo cambiati. Questo di per sé non è che un fatto del tutto naturale; ricordo che quaranta anni fa si diceva esattamente la stessa cosa della generazione precedente. Si lamentava che i giovani non fossero più “quelli di una volta” e che “andando avanti così non sappiamo dove andremo a finire”!
Quindi tutto cambia naturalmente, ma cosa cambia e chi gestisce il cambiamento?
Cambiano i valori in cui si crede ed i leaders. Cambiano i punti di riferimento.
Ma che cosa non può e non deve cambiare? Non possono cambiare il rispetto per gli altri, la libertà individuale, la democrazia nella vita sociale, il valore della vita umana, il diritto alla giustizia.
Questi valori credo che siano nati con l’uomo ma siano stati compresi e realizzati durante l’evoluzione della nostra specie e dei nostri Paesi. Quanto meno in quelli più progrediti dove queste filosofie radicate nel passato hanno potuto germogliare generando democrazie compiute in ambienti repubblicani.
Sangue, lacrime, distruzioni e morti hanno accompagnato queste conquiste e forse oggi, considerandole un fatto acquisito, abbiamo smesso di difenderle, agiatamente seduti sui ricordi dei sacrifici dei nostri predecessori e che abbiamo meramente ricondotto a semplici fatti storici.
Non è possibile che questa globalizzazione che rimescola continuamente etnie e religioni, nuovi poveri e vecchi ricchi, persone oppresse e persone libere, lingue e tradizioni riporti di attualità la necessità di difendere o riconquistare quei diritti e valori succitati?
Da qui: chi gestisce il cambiamento? Dove sono quegli statisti illuminati e quei filosofi moderni che possano ricucire le smagliature di una società che cambia così rapidamente? Dove sono quei genitori che con la loro saggezza ed i loro sacrifici sanno mostrare con l’esempio la giusta strada della vita ai loro figli? Vediamo intorno a noi un turbine di falsi o effimeri ideali che sono gli status simbol moderni come la bellezza fisica, l’apparire piuttosto che essere, la ricchezza e la facilità di raggiungerla purché si sia disposti a pagarne il prezzo morale.
Dove sono quei dirigenti ed imprenditori che con sacrificio ed etica conducono verso lo sviluppo industriale nella ricerca di nuovi sistemi, prodotti e metodologie nel rispetto di un equilibrio tra l’indubbia necessità del guadagno e il rispetto di chi lavora? E’ lecito voler guadagnare in dieci anni quello che fino ad ora si è raggiunto con l’impegno di alcune generazioni di imprenditori? Dove possono portare le politiche di speculazione finanziaria che oramai dilagano nelle attività industriali, commerciali ed agricole? Dove può portare lo spostamento del potere da quello politico ai consigli di amministrazione di società che gestiscono fondi di investimento capaci di condizionare, grazie alle immense dimensioni del capitale loro affidato dai risparmiatori, i mercati di tutto il mondo?
Dio (Allah, Brahma, ecc.) ha creato l’uomo, Diogene lo cercava, non è che noi lo stiamo perdendo?
Sembra proprio che l’egoismo individuale abbia pervaso fino in fondo tutti noi ed a tutti i livelli. Trionfa l’individualismo e quindi l’anarchia. Sappiamo che la nostra forza è rappresentata dal rispetto delle leggi e dalla loro giusta applicazione ma da qualche tempo questa forza vacilla e cominciamo a temere, siamo ritornati insicuri come ci raccontano certe storie medioevali. Riemergono la legge del più forte, la giustizia sommaria, il bisogno/desiderio di autodifesa, la riduzione in schiavitù, l’emarginazione razziale, l’aggregazione in bande che si lanciano contro tutto ciò che rappresenta un sistema non condiviso, il concetto di “mors tua vita mea”; riassumendo: la delinquenza che il vocabolario descrive come “una condotta illegale contro le persone, i beni e le proprietà altrui”.
Se fosse vero, anche solo per metà, ciò che denuncia il libro “La Casta” di S. Rizzo e Gianantonio Stella, dovremmo dire che gli indirizzi politici sono pressoché nulli e la speranza di avere degli statisti alla guida del Paese largamente infondata. Se uniamo le incertezze sulle capacità e competenze dei managers pubblici, ed in buona parte anche privati, alla crisi di un sistema giudiziario ingessato da burocrazia, autodifesa degli “status” e filosofeggiamenti sullo “jus”, allora forse dovremmo chiederci dove stiamo andando e magari… fermarci un attimo a riflettere?
Volendo, per il momento, accantonare il primo, ci soffermiamo sul secondo.
C’è da rimanere indignati, smarriti, impauriti o comunque scioccati dagli effetti di azioni violente che si concludono con uccisioni, stupri, distruzioni. Perfino la politica si è accorta della mancanza di sicurezza, di ordine, di rispetto delle regole, di quel quieto vivere che la popolazione chiede ed ha sempre chiesto.
Volendo dare un’occhiata al più o meno recente passato certamente non si scopre niente di nuovo.
Gli omicidi per rapina di Vallanzasca o per politica delle Brigate Rosse o della strage di Bologna, fino a quelli a sfondo sessuale del Circeo o di Pier Paolo Pisolini, non differiscono sostanzialmente da quelli delle cronache attuali. Ma qualche differenza forse c’è.
La prima sta nella numerosità degli eventi. La quotidianità e quindi il numero elevatissimo di tali reati è impressionante.
La seconda sta nella reazione delle persone. Sentendo come oggi la gente ne parla, e in che tempi dimentica, ci fa credere che quasi quasi ci stia facendo l’abitudine.
Se è vero che la criminalità esiste con l’uomo e che i fatti delittuosi siano statisticamente rapportati alla numerosità della popolazione, allora occorre confrontare i 52 milioni di persone di quaranta anni fa ai 58 milioni attuali. Ne ricaviamo un aumento dell’11,5% di persone da confrontare con quello del 40% dei delitti. Nelle considerazioni connesse all’approfondimento di questi dati possiamo evidenziare che all’epoca solo l’uno per cento di stranieri era presente in Italia mentre oggi si supera largamente il dieci per cento.
L’economia del nostro Paese viveva un momento di ascesa non scevro di problemi ma con una buona disponibilità di posti di lavoro. Una classe dirigente, quella dei cinquantenni, che aveva vissuto i postumi della prima guerra mondiale e toccato con mano le distruzioni e sofferenze della seconda, fortemente motivata a sostenere la crescita interna sulla scorta di una formazione incardinata sui solidi principi di famiglie dove i diritti erano bilanciati dai doveri.
Non possiamo certo dire che quegli anni non fossero politicamente divisi e travagliati, vista la conflittualità tra la Democrazia Cristiana ed il Partito Comunista, tra il Movimento Sociale e i Centri Sociali espressione della Sinistra oltranzista; ma una cosa era chiara, ciascuno sosteneva e difendeva opinioni politiche ben definite. I ruoli erano delineati e le posizioni ferme.
La nostra società, fondata sulla famiglia, condivideva il rispetto per i valori della vita, per la legge e per le istituzioni. Bianche o rosse che fossero, le famiglie e le scuole di vario livello e grado, insegnavano ai giovani come si sarebbe dovuti “stare al mondo”; che il lavoro era un diritto, ma occorreva guadagnarselo, che fare sacrifici era una necessità per raggiungere qualsiasi obiettivo.
Non credo che allora ci fossero solo “buoni genitori”, “buoni insegnanti”, “buoni giudici” e tanto meno “buoni politici” come, per converso solo dei “buoni figli”. Se andassimo a rileggere i giornali dell’epoca troveremmo solo tanta normalità con le dovute eccezioni, proprio quella che oggi non ritroviamo più.
Ma se la famiglia è cambiata, come pure gli insegnanti, i giudici, i lavoratori, i dirigenti ed i politici allora vuol dire che noi tutti siamo cambiati. Questo di per sé non è che un fatto del tutto naturale; ricordo che quaranta anni fa si diceva esattamente la stessa cosa della generazione precedente. Si lamentava che i giovani non fossero più “quelli di una volta” e che “andando avanti così non sappiamo dove andremo a finire”!
Quindi tutto cambia naturalmente, ma cosa cambia e chi gestisce il cambiamento?
Cambiano i valori in cui si crede ed i leaders. Cambiano i punti di riferimento.
Ma che cosa non può e non deve cambiare? Non possono cambiare il rispetto per gli altri, la libertà individuale, la democrazia nella vita sociale, il valore della vita umana, il diritto alla giustizia.
Questi valori credo che siano nati con l’uomo ma siano stati compresi e realizzati durante l’evoluzione della nostra specie e dei nostri Paesi. Quanto meno in quelli più progrediti dove queste filosofie radicate nel passato hanno potuto germogliare generando democrazie compiute in ambienti repubblicani.
Sangue, lacrime, distruzioni e morti hanno accompagnato queste conquiste e forse oggi, considerandole un fatto acquisito, abbiamo smesso di difenderle, agiatamente seduti sui ricordi dei sacrifici dei nostri predecessori e che abbiamo meramente ricondotto a semplici fatti storici.
Non è possibile che questa globalizzazione che rimescola continuamente etnie e religioni, nuovi poveri e vecchi ricchi, persone oppresse e persone libere, lingue e tradizioni riporti di attualità la necessità di difendere o riconquistare quei diritti e valori succitati?
Da qui: chi gestisce il cambiamento? Dove sono quegli statisti illuminati e quei filosofi moderni che possano ricucire le smagliature di una società che cambia così rapidamente? Dove sono quei genitori che con la loro saggezza ed i loro sacrifici sanno mostrare con l’esempio la giusta strada della vita ai loro figli? Vediamo intorno a noi un turbine di falsi o effimeri ideali che sono gli status simbol moderni come la bellezza fisica, l’apparire piuttosto che essere, la ricchezza e la facilità di raggiungerla purché si sia disposti a pagarne il prezzo morale.
Dove sono quei dirigenti ed imprenditori che con sacrificio ed etica conducono verso lo sviluppo industriale nella ricerca di nuovi sistemi, prodotti e metodologie nel rispetto di un equilibrio tra l’indubbia necessità del guadagno e il rispetto di chi lavora? E’ lecito voler guadagnare in dieci anni quello che fino ad ora si è raggiunto con l’impegno di alcune generazioni di imprenditori? Dove possono portare le politiche di speculazione finanziaria che oramai dilagano nelle attività industriali, commerciali ed agricole? Dove può portare lo spostamento del potere da quello politico ai consigli di amministrazione di società che gestiscono fondi di investimento capaci di condizionare, grazie alle immense dimensioni del capitale loro affidato dai risparmiatori, i mercati di tutto il mondo?
Dio (Allah, Brahma, ecc.) ha creato l’uomo, Diogene lo cercava, non è che noi lo stiamo perdendo?
Sembra proprio che l’egoismo individuale abbia pervaso fino in fondo tutti noi ed a tutti i livelli. Trionfa l’individualismo e quindi l’anarchia. Sappiamo che la nostra forza è rappresentata dal rispetto delle leggi e dalla loro giusta applicazione ma da qualche tempo questa forza vacilla e cominciamo a temere, siamo ritornati insicuri come ci raccontano certe storie medioevali. Riemergono la legge del più forte, la giustizia sommaria, il bisogno/desiderio di autodifesa, la riduzione in schiavitù, l’emarginazione razziale, l’aggregazione in bande che si lanciano contro tutto ciò che rappresenta un sistema non condiviso, il concetto di “mors tua vita mea”; riassumendo: la delinquenza che il vocabolario descrive come “una condotta illegale contro le persone, i beni e le proprietà altrui”.
Se fosse vero, anche solo per metà, ciò che denuncia il libro “La Casta” di S. Rizzo e Gianantonio Stella, dovremmo dire che gli indirizzi politici sono pressoché nulli e la speranza di avere degli statisti alla guida del Paese largamente infondata. Se uniamo le incertezze sulle capacità e competenze dei managers pubblici, ed in buona parte anche privati, alla crisi di un sistema giudiziario ingessato da burocrazia, autodifesa degli “status” e filosofeggiamenti sullo “jus”, allora forse dovremmo chiederci dove stiamo andando e magari… fermarci un attimo a riflettere?
Iscriviti a:
Post (Atom)