La detassazione degli straordinari

Come Direttore del Personale di una azienda multinazionale volevo condividere alcuni dubbi che noi abbiamo sull’applicazione del Decreto Legge 93 sulla detassazione delle prestazioni di lavoro straordinario e dei premi di produttività.

Il primo grosso elemento di dubbio è legato alla applicazione anche alle maggiorazioni del ciclo continuo: noi nella nostra azienda abbiamo il ciclo continuo dal 1972 ed abbiamo serie perplessità che in una situazione così consolidata si possano individuare motivazioni di produttività “aggiuntiva” tali da giustificare il beneficio della detassazione. Chi di voi opera in una azienda a ciclo continuo come ha interpretato tale possibilità?

L’applicazione della detassazione si attua dal mese di luglio, con criteri diversificati (cassa + competenza per gli straordinari ed ore supplementari, cassa per i premi, e tutte le altre indennità e premi legati alla produttività). La possibilità di rendere pratica l’applicazione, a parte i dubbi su cosa detassare, è molto legata all’aggiornamento delle procedure informatiche utilizzate per la gestione delle presenze e delle paghe. Come siete messi?

C’è qualcuno che ha gIà attuato qualche modalità informativa verso i propri dipendenti, individuale o collettiva, con comunicati sull’applicazione della detassazione, specificando magari quali elementi saranno soggetti alla detassazione stessa?
Se avrete la cortesia di commentare questo messaggio potremo scambiarci le rispettive esperienze al riguardo.

Perché si parla ancora di contratto psicologico?

In assenza di qualsiasi altra forma di contratto, il concetto di contratto psicologico implica un accordo fra le parti con il quale ogni committente si assume degli impegni specifici. ...


... Queste azioni sono viste come una forma di scambio e d´intesa fra le parti; in altri termini se una parte farà una certa cosa (una specifica azione, assumerà il comportamento atteso), l´altra parte - di conseguenza - si assumerà il carico di un’ulteriore specifica azione di risposta. La parola "psicologico" viene utilizzata in contrapposizione agli aggettivi che caratterizzano il contratto formale e legale, utilizzato specialmente nel diritto del lavoro.Il contratto psicologico viene così ad assumere le caratteristiche ed i significati pregnanti della relazione che si stabilisce con la "lettera di assunzione" (employment relationship) tra l´azienda ed il nuovo assunto ricoprendo le aree che sono lasciate scoperte dagli aspetti strettamente legali e contrattuali. In ogni caso il termine "psicologico" in questo contesto assume anche la connotazione di percezione. Indipendentemente dal momento politico e sociale, i contratti psicologici sono da sempre sotto osservazione e pesantemente indagati.Chris Argyris, un interessante studioso che ha segnato profondamente gli studi sul comportamento organizzativo negli Stati Uniti, fu il primo ad usare il concetto di contratto psicologico. Questo accadde nel lontano 1960 in un testo che allora fece una certa eco ed il cui titolo è: "Understanding organizational behavior". In quel volume venne enfatizzato il fatto che molti contratti psicologici sono impliciti in natura e che in virtù di questo contratto, consistenti benefici possono essere raggiunti da entrambi le parti se questi vengono accuratamente esplicitati.Per Argyris la relazione di assunzione (employment relationship) - intesa come un "tutto intero" - è interpretabile come un contratto psicologico. Le persone vincolate dalle caratteristiche assunte dal contratto psicologico possono avere una percezione differente dei termini e delle caratteristiche del contratto stesso. Potrebbe esserci ambiguità circa quanto concordato sia relativamente ai compiti assegnati sia a quando e come il compito deve essere svolto. Esasperando un po´ il concetto, potrebbero esserci ampie zone d´ambiguità anche relativamente all’esistenza stessa del contratto psicologico. Per esempio, un lavoratore temporaneo potrebbe pensare che c’è sottintesa una possibilità di carriera. Inoltre, potrebbe esserci anche il rischio che questa ambiguità non venga neanche percepita; a tale riguardo va sottolineata l´eventuale possibilità della convinzione aprioristica (e senza riscontro empirico) che vi sia condivisione interpretativa del contratto stesso.Questo aspetto potrebbe essere ancora più reale nell’ipotesi in cui il contratto psicologico sia stato verbalmente esplicitato. Ad esempio, le affermazioni quali: Abbiamo in mente piani personali di sviluppo per lei se rimarrà con noi per un periodo ragionevole dopo il training iniziale. Con questo tipo di affermazioni sorgono due domande. La prima si chiede che cosa implica sviluppo mentre la seconda si chiede che cosa s´intende per ragionevole periodo.Le aree di discordanza tra la natura e l’adempimento del contratto psicologico sono perciò considerevoli. Ci sono però, forse, tre fattori attenuanti. Il primo è rappresentato dalle abitudini culturali e dalle pratiche operative vigenti nelle organizzazioni. Per esempio nel settore bancario e finanziario fino a circa dieci anni fa, l´assunzione universale del contratto psicologico che legava il funzionario all’azienda era quella della lealtà all’azienda in cambio della sicurezza del posto di lavoro. Il secondo punto riguarda le norme sociali quali ad esempio le assunzioni implicite che legano emotivamente le parti (keeping agreements) ed il principio di reciprocità che può sostenere il contratto psicologico. Terzo, c’è evidenza che esiste un considerevole accordo tra terze parti ragionevoli circa ciò che è il contratto e se esso sia equo.Il concetto di contratto psicologico continua ad essere molto importante soprattutto in un contesto sociale, economico, politico soggetto a repentini cambiamenti; qui viene ad assumere il significato psicologico del sostegno e dell’alleanza. Cambiamenti nei disegni organizzativi, nei processi e nelle persone implicano cambiamenti nella natura delle pratiche operative dei contratti psicologici.Parzialmente come conseguenza dei cambiamenti nei contesti organizzativi, alle organizzazioni viene richiesto di ottimizzare l´"utilizzo" delle risorse umane al raggiungimento degli obiettivi di business. A tale scopo, attraverso lo sforzo che questo richiede, le organizzazioni avanzano aspettative nei confronti dello staff manageriale, dei collaboratori e di tutti i dipendenti in generale. In alcuni casi si assiste addirittura a tentativi di alterazione e modificazione dei valori fondamentali e delle assunzioni implicite che ha la forza lavoro attraverso la somministrazione di cospicui programmi miranti al cambiamento culturale delle persone nelle organizzazioni. Si pensi ad esempio - specialmente durante la recente recessione - alla demanualizzazione, all’appiattimento delle strutture gerarchiche ed all’incremento della causalizzazione del lavoro.Attraverso le modalità di risposta, gli individui vedono in modo crescente la loro occupazione e le loro carriere come un affare interamente loro, e la loro “occupabilita” come il loro principale capitale/risorsa. Nel momento in cui l´assunzione in un´azienda rappresenta un´occasione ed un´opportunità per una carriera piuttosto che una semplice possibilità di lavoro e quindi di mero guadagno, la natura del contratto psicologico diventa maggiormente relazionale piuttosto che transazionale. In altre parole, specifici accordi di scambio (come per esempio la tariffa per la retribuzione del lavoro svolto oltre l´orario ufficiale) forniscono gli elementi che caratterizzano lo scambio fondandolo sulla fiducia e sulla sottomissione.Nelle situazioni aziendali in cui esiste una grande distanza fra il momento della formazione e della costruzione professionale e quello del fulfilment (1) del contratto psicologico (si pensi ad esempio a quando vengono disegnati i piani di carriera), l´essenza della relazione è fortemente animata dalla convinzione, o meglio dall’aspettativa, che la piena realizzazione di sé sia assolutamente possibile nel momento in cui vengono raggiunti i traguardi definiti.Nei contratti relazionali, gli elementi della negoziazione non sono indipendenti da tutti gli altri in quanto, piuttosto, esiste un generale scambio di supporto caratterizzato da tutti quegli elementi di tipo sociale ed emozionale tipici della famiglia o della cittadinanza organizzativa. Una persona capace di vivere appieno il suo ruolo all’interno della famiglia e della società, è in grado di procedere oltre i suoi meri doveri. Il corollario di questa situazione è chiaro.Quando le persone investono molto nel contratto relazionale, la rottura di questo tipo di contratto implica dei costi che sono decisamente più elevati rispetto a quelli che ci sarebbero stati se non ci fosse stato coinvolgimento emotivo o se fosse stato basso. Se dopo la rottura del contratto psicologico gli attori coinvolti rimangono, il loro contributo potrebbe scemare considerevolmente e la loro produttività potrebbe abbassarsi drasticamente; questo si verifica non solo perché percepiscono la rottura dei termini del contratto psicologico ma è anche dovuto alle modalità attraverso cui viene rotto il contratto. Le persone superflue esprimono più rabbia nei confronti della modalità attraverso cui viene detto loro della loro "ridondanza" piuttosto che verso l´esubero stesso.Mentre il concetto del contratto psicologico e delle sue implicazioni sembra essere molto rilevante e denso di potenzialità, ci sono alcune ricerche empiriche direttamente orientate a monitorare le sue previsioni. Che cosa dicono queste ricerche è stato magistralmente esposto da Rousseau. I suoi contributi sono principalmente volti a dimostrare che esistono nella mente dei lavoratori aspettative di scambio reciproco di natura sia transazionale che relazionale; e che osservatori esterni sono in grado di concordare che cosa il contratto sia e quanto equo esso possa apparire.Anche se il concetto di contratto psicologico può essere altamente proficuo in ambito organizzativo, è necessario considerare due aspetti finora trascurati.
Il primo aspetto evidenzia il fatto che se il contratto è tra l´individuo e l´organizzazione, che cosa è esattamente l´"organizzazione"? Un selezionatore, ad esempio, potrebbe promettere percorsi di formazione che poi vengono disattesi dal manager di linea. Oppure un professional mentor potrebbe offrire un percorso di sviluppo tecnico mentre un direttore delle risorse umane expects cambiamenti di mansioni inter-funzionali. Questi esempi sono volti ad indicare il fatto che a seconda dei ruoli professionali considerati, emergono rappresentazioni circa l´"organizzazione" che sono differenti e, di conseguenza, vi sono differenti aspettative circa i termini del contratto. Una risposta è arguire che questo è parte dell’ambiguità inerente il contratto. Tuttavia, questo ancora lascia l’identità delle parti non completamente determinata.
Il secondo aspetto è legato al potere. Affinché l’idea del contratto possa avere validità, le parti devono essere ragionevolmente commisurate nei termini di potere che ognuna detiene. Altrimenti, c’è un grado di dipendenza che previene la possibilità di negoziazione fra partners liberi ed eguali. In particolare, dove c´è principalmente un mercato di acquisto, come durante una recessione, il potere è chiaramente dalla parte dell’organizzazione. Ne possono risultare contratti molto sbilanciati a favore dell’organizzazione, la quale -peraltro- si aspetta sempre più dedizione ed impegno per sempre meno sicurezza e prospettive di crescita e di carriera.
Nota(1) il sentimento di essere soddisfatti; in questo caso il significato è quello di essere appagati del proprio lavoro in quanto si stanno utilizzando tutte le capacità di cui si dispone (skills and qualities).Secondo il modello di Maslow, il bisogno di auto realizzazione (inteso come sviluppo e realizzazione di se stessi) rappresenta il bisogno collocato gerarchicamente al livello più alto, in quanto il più sofisticato. Lo studioso sostiene che l´individuo perseguirà preliminarmente il soddisfacimento dei bisogni di base (primari, quali la fame e la sete), di sicurezza (e protezione), sociali (senso di appartenenza e amore), di stima (autostima, riconoscimento e status) e solo in seguito sarà motivato a ricercare l´appagamento dei bisogni gerarchicamente più elevati, quelli di auto realizzazione.

PROBLEMI DI CRESCITA PER LE PMI

Per le piccole e medie imprese italiane il problema della crescita, sia dal punto di vista quantitativo (inteso come aumento del livello di fatturato, del capitale investito e del numero di addetti), così come dal punto di vista qualitativo (riguardante il miglioramento delle condizioni strutturali, strategiche ed operative dell'azienda) è considerato come condizione vincolante per il mantenimento dell'equilibrio aziendale (si pensi ad esempio all'intensità della competizione sui costi con la conseguente necessità di sfruttare al meglio le economie di scala e di scopo, alla rapidità e complessità del progresso tecnico con il conseguente e parallelo accorciamento del ciclo di vita dei prodotti) e come fattore imprescindibile per l'azienda con vocazione all'internazionalizzazione.

L'importanza attribuita al fattore dimensionale è confermata dalla percentuale del 35 per cento espressa dalle aziende intervistate in relazione all'item della dimensione come elemento di ostacolo interno allo sviluppo aziendale.
Sul fronte interno, sono stati peraltro individuati altri specifici fattori che giocano a sfavore e limitano la competitività delle PMI.
L'analisi delle difficoltà di origine interna emerse e manifestate nel corso dell'indagine condotta da Piccola Industria ha messo in evidenza tre problemi fondamentali, generalmente condivisi dalla grande maggioranza degli imprenditori:

1) la mancanza delle risorse umane necessarie per
svolgere le attività creatrici di valore;
2) una cultura d'impresa spesso eccessivamente
focalizzata sui soli fattori produttivi e non
sempre adeguata a cogliere in maniera efficace gli
stimoli provenienti dall'esterno;
3) la difficoltà a disporre della capacità
finanziaria atta a sostenere in modo adeguato la
crescita.

In particolare, la mancanza di risorse umane è considerata cruciale per lo sviluppo dell'impresa.
La grave difficoltà della piccola impresa nel reperire operai specializzati e tecnici (fattore che si colloca al primo posto fra quelli che limitano la competitività delle PMI, con una percentuale del 41,5 per cento) è in parte generata dalla concorrenza delle organizzazioni di maggior dimensione che, non di rado, utilizzano le piccole imprese quale serbatoio/vivaio presso il quale reperire personale già formato per le proprie esigenze.
Un ulteriore elemento che incide sulla scarsità delle risorse umane è invece determinato dalla
"semplicità" organizzativa della piccola impresa, che limita le opportunità di crescita dei propri
dipendenti.

Il problema della difficoltà di reperimento delle risorse umane si estende, oltre che al personale
tecnico, anche alle figure manageriali, a causa dei costi elevati non sempre correlati alla dimensione del budget di spesa, ma anche alla circostanza che le piccole imprese, nella loro generalità, sono piuttosto restie ad inserire al proprio interno persone con funzioni dirigenziali, una cautela che ha origine, soprattutto, nella spiccata tendenza del piccolo imprenditore ad accentrare su di sè (o al massimo sui componenti della propria famiglia) tutte le principali funzioni direttive e di responsabilità.
La presenza di questo elemento, cioè la scarsa attenzione verso le figure manageriali rappresenta
un limite decisivo della possibilità dell'impresa di svilupparsi e di sfruttare eventuali opportunità esterne favorevoli.

Per quanto attiene al secondo gruppo di fattori ostacolanti la competitività delle PMI, identificato nel "deficit culturale", è particolarmente avvertito dagli imprenditori che riconoscono un proprio limite ad essi imputabile ed un pericolo rilevante per lo sviluppo delle loro aziende.
Questo limite infatti si traduce in una incapacità di indirizzare l'attività d'impresa secondo un coerente ed efficace orientamento strategico, attraverso il quale si amplii l'orizzonte temporale degli obiettivi e dei programmi di azione.
In altre parole, questa scarsa visione strategica provoca una mancanza di impulsi ed un appiattimento della gestione sulle questioni ordinarie.
Peraltro esistono delle differenze, anche molto significative, a seconda dell'area geografica, della dimensione e del settore nel quale l'impresa opera.
Per esempio, nelle imprese impegnate nei settori ad alta tecnologia o nei servizi avanzati, c'è una
rilevante responsabilizzazione di figure manageriali con forme di incentivazione molto avanzate.
Allo stesso modo, le aziende in cui si è già giunti al secondo passaggio generazionale mostrano
in genere un più valido assetto organizzativo, un'efficace gestione delle risorse umane e una crescente considerazione dell'impresa come entità a se stante.
Il problema dell'accentramento imprenditoriale costituisce infatti in molte piccole imprese un rilevante fattore di debolezza, in quanto la natura dell'azienda fortemente centrata sulla figura dell'imprenditore o sulla sua famiglia costituisce un ostacolo estrinseco alle sue possibilità di sviluppo e sulle sue prospettive di competitività, in quanto determina una sensibile difficoltà nello sviluppo di forme di collaborazione strutturata che portino alla "creazione di sistemi e di network di imprese".
Anche questo problema riguarda prevalentemente le imprese delle regioni centrali e meridionali del
nostro Paese, mentre si manifesta in maniera decisamente più sporadica al Nord-Est e Centro
Settentrionale dove, al contrario, la capacità di "fare sistema" rappresenta uno dei maggiori punti di forza delle piccole e medie imprese.
Un'ulteriore area in cui gli imprenditori riconoscono il proprio limite culturale riguarda la gestione aziendale in senso stretto.
La piccola impresa nasce e si consolida normalmente sulla base di una profonda competenza relativa al prodotto ed al processo produttivo; in linea generale, è notevole anche la conoscenza del mercato di riferimento. Si manifestano invece particolarmente deboli le competenze più specificamente gestionali: in particolare, l'orientamento strategico, il marketing, l'organizzazione di vendita e commerciale, la gestione finanziaria, la logistica ed i processi di intelligence.
Infine, nell'ambito dei fattori interni ostacolanti la competitività delle PMI, il terzo gruppo di elementi identificati si accentra nella difficoltà a disporre della capacità finanziaria capace di sostenere in modo adeguato la crescita.La difficoltà di reperimento di risorse finanziarie è difatti identificato come il secondo ostacolo interno maggiormente sentito dalle piccole imprese e deriva sostanzialmente dalla scarsa cultura imprenditoriale degli intermediari finanziari, che ancor oggi valutano l'affidabilità di un'azienda in funzione delle sue disponibilità patrimoniali e non anche in funzione delle reali opportunità imprenditoriali

Lo scandalo degli stipendi dei managers pubblici

Ha fatto eco nelle cronache la retribuzione dell’A.D. Alitalia, Prato, che in cinque mesi ha raccolto € 326.414,00 guadagnando € 2.170,00 al giorno con un premio di risultato pari a € 83.333,33.Ma se guardiamo al suo predecessore Cimoli scopriamo che nel solo 2006 aveva percepito €1.536.000,00, pari a € 6.400,00 al giorno, portando Alitalia a perdite per € 626.000.000,00

Agli occhi di un dirigente di azienda privata è piuttosto evidente che esistono criteri assolutamente difformi nella valutazione del merito.
In primis l’entità della retribuzione in quanto tale e quindi degli incentivi di risultato.
La prima non può che essere proporzionata alle dimensioni aziendali ed ai suoi risultati di bilancio, mentre la seconda può avere criteri inversamente proporzionali e cioè far lievitare il premio al decrescere delle perdite o al progredire degli utili. Nel caso Alitalia il maggiore azionista, il Tesoro, che in assemblea dei soci determina annualmente la retribuzione dell’A.D., ha evidentemente trascurato totalmente quello che la logica privatistica avrebbe imposto.
Ma allora a quale criterio risponde?
Purtroppo, come sempre, a quello degli apparentamenti politici dove la preoccupazione di gestire denaro pubblico è inesistente. Il concetto è piuttosto quello di appropriarsene, magari legalmente, nella maggiore quantità e nel più breve tempo possibile.
Naturalmente scaricare la colpa unicamente su personaggi come Cimoli sarebbe anche ingiusto se si analizza la causa principale del dissesto Alitalia : le migliaia di assunzioni clientelari che partiti e sindacati si sono spartite liberamente e che ora cercano di coprire (i sindacati) o di scaricare ad altri (governo Prodi a Air France). Chiunque abbia avuto la necessità di volare per lavoro si è dovuto confrontare con scioperi e ritardi oltre che con personale di incerta formazione nelle relazioni con la clientela, soprattutto quella di economy. Impossibile il dialogo con i responsabili dell’azienda lontani “Mille miglia” dal quotidiano. Quanti di noi hanno “dovuto optare” per compagnie estere per trovare tariffe più convenienti, orari di volo opportuni, servizio più efficiente? Quanti di noi si sono ritrovati a terra a Fiumicino senza la conferma del posto (prenotato) per far salire tale onorevole o talaltro VIP? Forse la (s)vendita ad Air France non sarebbe stata la migliore soluzione, ma perché “temere” il commissariamento previsto dalle norme di diritto societario? Quando una azienda ha smesso di funzionare in termini economici deve essere rifondata e tanto più quando la perdita si riversa sul debito pubblico che,in Italia, rappresenta la piaga più grave per ciascuno di noi.Che le conseguenze avrebbero fortemente penalizzato i dipendenti è indubbio, ma come mai il CdA e l’assemblea dei soci non hanno voluto incidere sui costi del personale? Prima di licenziare si applicano gli ammortizzatori sociali ricercando l’efficienza produttiva. Si concorda con le parti sociali il taglio delle retribuzioni avendo il coraggio di attuarlo per primi sulle megaretribuzioni dei managers. Ma questa è fantasia. Si apre un mondo di sogni dove probabilmente hanno vissuto per anni centinaia di dirigenti e migliaia di impiegati che non possono non aver visto le disefficienze e non aver pensato che la cuccagna sarebbe, un giorno, finita. Tutti con la testa “per aria” !

La difficoltà di trovare personale qualificato

Oramai da tempo, l’industria e non solo lei, lamenta una endemica difficoltà nella ricerca di personale qualificato.

Da un lato si vede crescere il numero degli iscritti agli istituti superiori ed ai corsi universitari triennali e quinquennali e dall’altro si osservano specializzazioni fini a sè stesse che non trovano riscontro occupazionale, candidati con importanti giudizi di voto di diploma e di laurea ma assolutamente contrastanti con la preparazione dimostrabile, persone alla ricerca di un posto di lavoro consono alle aspettative di carriera ed economiche indipendentemente dal merito.
Fenomeno questo tutt’altro che nuovo ma con l’aggravante del peggioramento che coinvolge certamente la scuola ad ogni livello, la classe politica incapace di dare orientamenti seri e lungimiranti, ma anche tutta la nostra società con il suo decadimento di valori e la miope visione sul futuro. Che tra scuola, mondo del lavoro e politica ci fosse uno scollamento era una realtà nota da decenni che veniva stemperata da una situazione economica favorevole. Ma ora che, da tempo, lo sviluppo ha rallentato la sua corsa, per non dire che stiamo vivendo un periodo di regresso economico, questo strappo si è fatto pesante e le sue conseguenze sono facilmente valutabili.Dato che il motore del mondo è l’economia e che per produrre occorrono cervelli adeguati e livelli di produttività sempre più elevati, non ci si può nascondere di fronte all’esigenza immediata di trovare risposte. A questo ed altri temi proveranno a rispondere i Direttori delle Risorse Umane delle più importanti aziende della provincia di Alessandria, che si sono dati appuntamento presso la Roquette Italia S.p.A. e che, con il sostegno della Federmanger, prevedono di proseguire il confronto in una serie di meetings aziendali itineranti.

La classe dirigente nelle aziende private, comprimari degli imprenditori o semplici attori?

Provare a schematizzare il discorso per dare una risposta a questo quesito, mette in mostra immediatamente un mondo talmente variegato da rendere necessaria una serie di distinguo.
Innanzi tutto occorre precisare che, non esistendo una scala di livelli, tale inquadramento può comprendere gli stessi imprenditori, gli amministratori e/o consiglieri delegati, i direttori generali, i direttori di stabilimento, i direttori di funzione e quanti altri le aziende decidono liberamente di nominare tali.

Il contratto (art. 1 CCNL Industria) recita: “ Sono dirigenti i prestatori di lavoro per i quali sussistano le condizioni di subordinazione (art. 2094 C.C.) e che ricoprono nell’azienda un ruolo caratterizzato da un elevato grado di professionalità, autonomia e potere decisionale ed esplicano le loro funzioni al fine di promuovere, coordinare e gestire la realizzazione degli obiettivi d’impresa”.
A prima vista gli imprenditori ne sarebbero fuori, ma sembra non sia proprio così.
Infatti, le nomine non sono soggette alla verifica di nessuno né in termini di congruenza né in quelli della competenza. Ma se da un lato abbiamo figure imprenditoriali, dall’altro ne vediamo di ben altro livello vista l’abitudine di nominare giovani rampolli di razza, collaboratori fedeli ed anziani, amici cui non si può dire di no, figure tecnicamente indispensabili da riverire per non rischiare fughe verso competitors, ecc. non che queste realtà possano rappresentare la maggioranza ma evidenziano un problema molto importante, quello della professionalità dirigenziale.
Infatti “promuovere, coordinare e gestire la realizzazione di obiettivi” identificherebbe con precisione il ruolo di un bravo gestore dirigente. Nella realtà, come detto, le cose non stanno proprio così. Allora come cercare di rendere più omogenea la categoria pur rispettando le importanti diversità strutturali delle aziende italiane?
Un’ipotesi potrebbe essere quella di creare un albo che accolga unicamente quei dirigenti la cui professionalità sia dimostrabile e corrisponda ai criteri succitati ma che non riguardi la parte economica che rappresenta il punto debole delle organizzazioni elitarie esistenti quali avvocati, notai, ingegneri, geometri, commercialisti, ecc. Ed è a questo albo che le aziende dovrebbero rivolgere la domanda di nomina dei loro quadri al fine di ottenerne la certificazione.
Al presente sembra quasi una proposta fantascientifica ma forse il problema comincia a porsi.
L’azione sindacale della Federmanager, nei confronti delle Organizzazioni Sindacali Industriali, da tempo perde di rappresentatività e di forza e gli strumenti tipici del confronto sono fragili od inefficaci. Questo può essere un segnale forte di come sia considerata disomogenea e scollegata la base rappresentata e la certezza di poter gestire i singoli dirigenti con azioni e condizionamenti “ad hoc o ad personam”. Altro punto da considerare è la cosiddetta “solitudine del dirigente”.
Normalmente, infatti, il ruolo porta ad essere “soli” essendo posizionati tra la direzione di azienda e la struttura da gestire (L’incudine ed il martello) ma troppo spesso anche l’egocentrismo e la presunzione di competenza rendono veramente “solo” il dirigente. Spesso sono snobbati, con la complicità delle aziende, i corsi di formazione o meglio di riqualificazione, la conoscenza delle altre realtà aziendali, la direzione che stanno prendendo le soluzioni verso le nuove sfide del terzo millennio. E… magari, dopo aver affannosamente corso per anni profondendo sforzi immani, ci sì ritrova…. fuori! E a questo punto semplici attori di una recita che ha sospeso il cartellone!

Mala-sanità o mala-dirigenza?

Giornalisticamente parlando i media ci trasmettono sistematicamente un’immagine univoca e negativa del sistema sanitario nazionale ed in particolare di quello del Sud, ma è proprio così?
Forse occorrerebbe fare un distinguo tra i due termini. Se attribuissimo al primo ciò che attiene la sfera dell’assistenza e competenza medica ed al secondo il modo con cui sono gestiti gli ospedali italiani, potremmo scoprire che le cose non stanno proprio così

Prima di tutto una premessa: il nostro è uno dei pochi Paesi al mondo in cui il servizio sanitario nazionale offre mediamente una qualità di cure d’assoluta eccellenza pari, se non superiore, a quello delle cliniche private. Secondo alcune classifiche europee la qualità dei nostri medici si pone ai primi posti non soltanto dell’Europa dei ventisette bensì di quella dei nove, e a vantaggio di TUTTI i cittadini o meglio di TUTTE le persone che ne abbiano necessità ed indipendentemente da razza, religione, cittadinanza, censo ed età.
Questo può sembrare ovvio per noi che ne usufruiamo abitualmente e che ne abbiamo vissuto l’evoluzione positiva come un "dovuto", ma così non è. Ad esempio il sistema sanitario pubblico britannico ha piani di cura diversi e pone limiti alle spese per le terapie rivolte ad un anziano man mano che l’età o il tipo di malattia cronica avanzano. Molti inglesi, per cure specialistiche, volano nelle cliniche private americane. Quello francese è efficiente, ma i centri ospedalieri sono numericamente limitati sul territorio nazionale e concentrati nelle principali città, imponendo spesso la necessità di spostarsi molto dal luogo di residenza. Quelli tedeschi prendono in carico il paziente nel vero senso della parola, ma ostacolano la presenza dei familiari vicino al malato che invece è tanto cara alla nostra mentalità italiana. Non parliamo poi degli USA dove il sistema sanitario nazionale fa acqua da tutte le parti, a tutto vantaggio degli ospedali privati dove le terapie sono prestate UNICAMENTE a chi può offrire, PREVENTIVAMENTE al ricovero, le garanzie finanziarie del pagamento delle cure. Naturalmente questo non significa che, da noi, le cose filino alla perfezione e ne sono testimonianza alcuni errori medici che i media non hanno mancato certo di sottolineare. Da notare che se la prevalenza di questi fatti avviene nel Sud, anche il Nord non ne è immune. Da una parte esiste l’incontrovertibile realtà dell’errore umano, pressoché inevitabile, ma dall’altra ci sono fattori che poco hanno a che vedere con l’abilità medica.
A questo punto stiamo parlando di assunzioni clientelari a scapito della professionalità, di cattiva organizzazione, di mancanza dei mezzi idonei, di strutture non adeguate, insomma di cattiva gestione cui si affiancano normative di legge contraddittorie e confuse.
Difficilissimo muoversi su questo terreno dove la politica ha costruito una delle proprie roccaforti con il contributo talvolta negativo della parte sindacale (Dei medici e degli addetti).
Si dovrebbe sottolineare il fenomeno, non solo italiano, delle "baronie primariali", ma premettendo un’osservazione: "Essere bravi medici specialistici vuol dire anche essere bravi gestori di reparto?"
Mi sembra che le due specializzazioni partano da formazioni ben diverse anche se possono esistere casi individuali di competenza in entrambe.
L’esperienza insegna che, di norma, è difficile avere grandi abilità in discipline diverse.
Proviamo a partire da un presupposto fondamentale definendo quale sia l’obiettivo finale di un sistema sanitario: "Preservare la salute fisica e mentale assicurando un servizio che rispetti la normale vita dei cittadini ad un costo sostenibile dalla collettività".
Purtroppo sembra che, nei fatti, questo non sia così prioritario per i partiti che invece mirano a detenere i posti di comando di ospedali e ASL. Sulla carta avevano "inventato" l’inserimento negli ospedali di top-managers di provata esperienza, con concorso pubblico, con eliminazione delle nomine dirette dei partiti. In pratica però hanno mantenuto la discrezionalità dei partiti aggirando le norme che loro stessi si erano scritte, forse per creare uno specchietto per le allodole, mantenendo ai vertici gli "amici" che assicurino la continuità del controllo.
Tutto normale in un sistema partitico dove clientelismo politico e potere la fanno da padroni.
Ma restiamo sull’obiettivo. Se, come è vero, la classe medica e paramedica ha caratteristiche di buon livello altrettanto non si può dire dei Direttori Generali ospedalieri e dei loro diretti collaboratori. A questi ultimi spetta la responsabilità della gestione e dei suoi risultati. E qui sta il "busillis", perché nelle attività normali il risultato è la misura con cui viene raggiunto l’obiettivo, ma quale? Non certo quello su menzionato, bensì quello del taglio dei costi e spesso indipendentemente dal preservare l’efficienza e l’efficacia del servizio sanitario e sociale dovuto ai cittadini. I nostri attuali dirigenti gestori hanno degli obiettivi che, in qualche modo, raggiungono sempre visto che deliberano autonomamente ogni anno il proprio premio di risultato che costituisce una parte molto significativa delle loro retribuzioni. Ma l’obiettivo "salute e servizio mirato alle esigenze del territorio", se stiamo alle opinioni di molti, troppo spesso viene eluso.
Credo che sia condivisibile l’idea che il servizio non possa essere dato "a tutti i costi", proprio perché facilmente si dovrebbero soddisfare richieste, non necessariamente oggettive, provenienti dalla categoria primariale, che, in molti casi, offre un’ottima prestazione medica ma una modesta visione gestionale. Qui scatterebbe l’importanza di un lavoro di squadra tra medici e gestori competenti anziché una malcelata conflittualità e diffidenza reciproche, ma soprattutto libero dai dettami politico partitici. La situazione attuale dell’ospedale di Alessandria ne è un buon esempio essendo passata da un crescendo di eccellenza medica ad una decadenza.
Una condivisione del programma per raggiungere l’obiettivo "salute rapportata ai problemi del territorio" tra dirigenti gestori e dirigenti medici ed una buona organizzazione gioverebbero a tutti, pazienti per primi. Purtroppo troppi dirigenti "politicamente sistemati" manifestano la presunzione di "sapere" evitando il confronto, sia pur a volte non semplice, con i loro colleghi sanitari.
Qui scatta il problema peggiore perché se la mala-dirigenza si asserve alla politica partitica della maggioranza del momento, non potrà esistere un obiettivo duraturo "salute e servizio al cittadino" essendo, come detto, differenti le priorità. Non pare corretto lasciare ad ogni regione la totale autonomia strategica ed economica per non creare assistenza di serie A nelle Regioni ricche e di serie B in quelle più povere, ma diviene indispensabile estromettere i partiti e le loro connivenze dirigenziali lasciando il posto a dirigenti gestori professionalmente capaci di dialogare con i colleghi medici e trovare il giusto equilibrio tra servizio e costi rapportandoli alle caratteristiche del territorio in questione. Ma quale Governo vorrà realizzare una vera riforma del sistema sanitario tracciandone le linee guida, per poi toglierlo dalle mani dei partiti e dalla mala-dirigenza ed affidarlo a dei competenti dirigenti gestori abituati a ricercare gli equilibri tra costi e benefici? Ovviamente si taglierebbero per primi gli sprechi e qui l’industria farmaceutica, le aziende degli "amici", le assunzioni di comodo, lamenterebbero un calo della loro convenienza; ma sorgerebbero nuove opportunità basate sulla competitività delle prestazioni sanitarie verso l’eccellenza che il nostro sistema sanitario nazionale merita in termini di cure.

Il Manager, un cinico o un gestore di emozioni?

Occorre prendere coscienza di sé, se si vuol relazionare e rapportarsi bene con gli altri, se si desidera star bene in sella, in quanto posizione di governo nelle organizzazioni di lavoro.
Ci si chiede talvolta: ma il manager può e deve emozionarsi? Il cinismo non è la forza dei grandi condottieri? Non basta dire, poi, che ora il mondo è cambiato.

Egli è, prima di tutto, un uomo. Pensiamo, per esempio, a rabbia, gioia, paura e ai nostri istinti di pronta reattività. Qui si va a finire nella ”intelligenza emotiva” considerata come capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi, di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente, quanto nelle nostre relazioni. Essa descrive, infatti, abilità che per quanto complementari, sono distinte dall’intelligenza accademica, ossia dalle capacità puramente cognitive misurate dal QI. Goleman, poi, ci dice: “L’intelligenza emotiva è la capacità di governare le emozioni e guidarle nelle direzioni più vantaggiose e spinge nella ricerca di benefici duraturi, piuttosto che al soddisfacimento degli appetiti più immediati”. Lasciamole allora sorgere queste emozioni e sentiamole pure anche se non lasciamo venir meno la capacità di gestirle.
E’ importante, perché le emozioni hanno un profondo effetto sulla cognizione, sul modo di vedere la realtà, e la cognizione influisce sull’emozione suggerendo la scelta del modo di reazione all’antecedente emozionale.
Per finire riassumiamo le cinque fondamentali competenze emotive e sociali individuate da Goleman:
Consapevolezza di sé: conoscere i propri sentimenti a fronte di ogni particolare momento ed usare questa conoscenza per guidare i processi decisionali.
Dominio di sé: gestire le proprie emozioni al fine di renderle utili all’assolvimento del proprio compito.
Motivazione: sapere usare le proprie preferenze più intime come sprone per il conseguimento dei propri obiettivi e per prendere iniziative.
Empatia: percepire i sentimenti degli altri e saper coltivare fiducia e sintonia emotiva con una gamma di persone diverse tra loro.
Abilità gestionali: gestire bene le emozioni nelle relazioni, interagire fluidamente con gli altri, usare questa capacità per guidare, cooperare, lavorare in team.

Dobbiamo forse dire allora che dietro al manager c’è sempre l’uomo e che l’uomo deve saper affrontare e fare anche questi discorsi per sé, per gli altri, nonostante gli eventuali modi di presentazione degli stessi?
Il quesito può meritare qualche riflessione. Nella vecchia economia le gerarchie contrapponevano la manodopera al management e le retribuzioni dipendevano dalle capacità, ma questa situazione sta erodendosi con l’accelerare del cambiamento. Le gerarchie si stanno trasformando in reti; la manodopera ed il management si stanno unendo in team; le retribuzioni si trasformano in nuove combinazioni di opzioni, incentivi e proprietà; le capacità richieste dal lavoro fisso lasciano il passo ad un processo di apprendimento a vita ed il posto fisso è superato da carriere variabili.
Con il modificarsi del mondo del lavoro, cambiano naturalmente anche le caratteristiche prima per sopravvivere e poi per eccellere e queste transizioni non fanno altro che … aggiungere valore alla “intelligenza emotiva”.

L’economia italiana e ….. Tremonti, (Ministro dell’Economia?)

Nel suo articolo sul blog La Voce, Luigi Guiso affronta l’analisi del pensiero di Giulio Tremonti in tema di politica economica nella ipotetica, ma non tanto, responsabilità di governo.
Egli solleva l’obiezione che la ricetta proposta sia più di tipo elettoralistico che economistico e conclude così il proprio commento:

” Insomma, la ricetta Tremonti poteva forse essere tentata (ma ne dubito) dieci anni fa, quando la Cina iniziava il suo cammino; oggi è semplicemente inapplicabile: troppo tardi. La domanda di protezione dovrà essere soddisfatta attraverso altre strade o non essere soddisfatta affatto. Credo che quello che realisticamente avverrà sarà una combinazione delle due cose. Un po’ di trasferimenti pubblici e un po’ di detassazione mirata e limitata, dati i vincoli stringenti sulla finanza pubblica. Ma soprattutto un abbandono di fatto delle promesse di protezione a cui si è alluso in campagna elettorale.”
Non è difficile convenire che per l’Italia sia improbabile una politica di protezionismo nei confronti delle produzioni cinesi ed indiane e che l’Europa difficilmente accetterebbe un tale atteggiamento da uno stato membro. Inoltre, come giustamente sottolinea Guiso, gli interessi occidentali di import-export sono talmente importanti da impedire una politica apparentemente no-global.
Avere paura della Cina oggi e dell’India domani è un atteggiamento perdente, significa solo non sapere non volere pensare a quello che sarà un sistema economico dell’immediato futuro e restare ottusamente attaccati a quei privilegi che, se pur guadagnati, oggi viviamo come un diritto acquisito e guai a chi ce li tocca. Purtroppo in economia le cose cambiano ogni momento e l’allargamento sempre maggiore del sistema economico mondiale non è condizionabile da un singolo Stato.
Forse qualche piccola operazione sul breve termine potrebbe anche essere fatta, ma ci si aspetta ben altro da un governo che vuole, come è necessario che sia, rilanciare l’economia in Italia,.
Guiso chiede che sia attuata una politica per il futuro fondata sulla riduzione della spesa pubblica, l’attuazione delle privatizzazioni e la stabilità fiscale (meno onerosa dell’attuale).In pratica occorrerebbe ridurre la presenza dello Stato nelle tasche degli italiani per trovare i fondi necessari a sostenere una politica di netta riduzione delle imposte sia per i lavoratori che per le imprese e mostrare agli investitori stranieri una stabilità legislativa in materia fiscale e di politiche sociali. Ma credo che questo non basti se non sia accompagnato da una formazione scolastica che riconduca il pensiero comune alla necessità (ieri si chiamava “dovere”) del rispetto delle regole, della morale e dell’etica sociale ed imprenditoriale. Chi comanderà avrà in mano tutti i più importanti media e dovrà farsi carico della responsabilità-opportunità del loro uso per guidare un processo di moralizzazione verso importanti valori che vadano oltre la bellezza, gli status simbol e la ricchezza economica “subito a qualunque costo”.