Guala: una storia imprenditoriale di Alessandria

Presentato ieri, sabato 15 settembre, presso la sede dell'Associazione Cultura e Sviluppo il volume che racconta la storia dell'impresa Guala, giunta ormai alla sua terza generazione. Il doppio libro, scritto da Dario Fornaro, Roberto Livraghi e Giancarlo Subbrero, è stato presentato da Andrea Colli, docente della Bocconi


“Un libro nato per raccontare la storia della nostra avventura imprenditoriale e lasciarne una documentazione scritta ad uso della famiglia”. È con queste parole che Piergiacomo e Roberto Guala introducono il volume “Guala. Una storia imprenditoriale italiana” che è stato presentato sabato 15 settembre alle ore 11 presso la sede dell’associazione Cultura e Sviluppo, in piazza De André 76, ad Alessandria.

L’occasione per parlare del volume è stata offerta dalla conferenza di uno specialista di storia economica e aziendale, il prof. Andrea Colli, docente all’università Bocconi di Milano, che ha parlato sul tema: “Capitalismo famigliare e dimensione globale”. Il professor Colli, docente di Storia economica, è autore di rilevanti studi sul tema delle cosiddette “multinazionali tascabili”, e cioè le aziende, sovente a proprietà di una sola famiglia, che partendo da dimensioni locali hanno saputo costruire una presenza industriale estesa nei vari continenti e attiva sui mercati di paesi che oggi hanno i tassi di sviluppo più promettenti.

Mala-sanità o mala-dirigenza?

Giornalisticamente parlando i media ci trasmettono sistematicamente un’immagine univoca e negativa del sistema sanitario nazionale ed in particolare di quello del Sud, ma è proprio così?
Forse occorrerebbe fare un distinguo tra i due termini. Se attribuissimo al primo ciò che attiene la sfera dell’assistenza e competenza medica ed al secondo il modo con cui sono gestiti gli ospedali italiani, potremmo scoprire che le cose non stanno proprio così

Prima di tutto una premessa: il nostro è uno dei pochi Paesi al mondo in cui il servizio sanitario nazionale offre mediamente una qualità di cure d’assoluta eccellenza pari, se non superiore, a quello delle cliniche private. Secondo alcune classifiche europee la qualità dei nostri medici si pone ai primi posti non soltanto dell’Europa dei ventisette bensì di quella dei nove, e a vantaggio di TUTTI i cittadini o meglio di TUTTE le persone che ne abbiano necessità ed indipendentemente da razza, religione, cittadinanza, censo ed età.
Questo può sembrare ovvio per noi che ne usufruiamo abitualmente e che ne abbiamo vissuto l’evoluzione positiva come un "dovuto", ma così non è. Ad esempio il sistema sanitario pubblico britannico ha piani di cura diversi e pone limiti alle spese per le terapie rivolte ad un anziano man mano che l’età o il tipo di malattia cronica avanzano. Molti inglesi, per cure specialistiche, volano nelle cliniche private americane. Quello francese è efficiente, ma i centri ospedalieri sono numericamente limitati sul territorio nazionale e concentrati nelle principali città, imponendo spesso la necessità di spostarsi molto dal luogo di residenza. Quelli tedeschi prendono in carico il paziente nel vero senso della parola, ma ostacolano la presenza dei familiari vicino al malato che invece è tanto cara alla nostra mentalità italiana. Non parliamo poi degli USA dove il sistema sanitario nazionale fa acqua da tutte le parti, a tutto vantaggio degli ospedali privati dove le terapie sono prestate UNICAMENTE a chi può offrire, PREVENTIVAMENTE al ricovero, le garanzie finanziarie del pagamento delle cure. Naturalmente questo non significa che, da noi, le cose filino alla perfezione e ne sono testimonianza alcuni errori medici che i media non hanno mancato certo di sottolineare. Da notare che se la prevalenza di questi fatti avviene nel Sud, anche il Nord non ne è immune. Da una parte esiste l’incontrovertibile realtà dell’errore umano, pressoché inevitabile, ma dall’altra ci sono fattori che poco hanno a che vedere con l’abilità medica.
A questo punto stiamo parlando di assunzioni clientelari a scapito della professionalità, di cattiva organizzazione, di mancanza dei mezzi idonei, di strutture non adeguate, insomma di cattiva gestione cui si affiancano normative di legge contraddittorie e confuse.
Difficilissimo muoversi su questo terreno dove la politica ha costruito una delle proprie roccaforti con il contributo talvolta negativo della parte sindacale (Dei medici e degli addetti).
Si dovrebbe sottolineare il fenomeno, non solo italiano, delle "baronie primariali", ma premettendo un’osservazione: "Essere bravi medici specialistici vuol dire anche essere bravi gestori di reparto?"
Mi sembra che le due specializzazioni partano da formazioni ben diverse anche se possono esistere casi individuali di competenza in entrambe.
L’esperienza insegna che, di norma, è difficile avere grandi abilità in discipline diverse.
Proviamo a partire da un presupposto fondamentale definendo quale sia l’obiettivo finale di un sistema sanitario: "Preservare la salute fisica e mentale assicurando un servizio che rispetti la normale vita dei cittadini ad un costo sostenibile dalla collettività".
Purtroppo sembra che, nei fatti, questo non sia così prioritario per i partiti che invece mirano a detenere i posti di comando di ospedali e ASL. Sulla carta avevano "inventato" l’inserimento negli ospedali di top-managers di provata esperienza, con concorso pubblico, con eliminazione delle nomine dirette dei partiti. In pratica però hanno mantenuto la discrezionalità dei partiti aggirando le norme che loro stessi si erano scritte, forse per creare uno specchietto per le allodole, mantenendo ai vertici gli "amici" che assicurino la continuità del controllo.
Tutto normale in un sistema partitico dove clientelismo politico e potere la fanno da padroni.
Ma restiamo sull’obiettivo. Se, come è vero, la classe medica e paramedica ha caratteristiche di buon livello altrettanto non si può dire dei Direttori Generali ospedalieri e dei loro diretti collaboratori. A questi ultimi spetta la responsabilità della gestione e dei suoi risultati. E qui sta il "busillis", perché nelle attività normali il risultato è la misura con cui viene raggiunto l’obiettivo, ma quale? Non certo quello su menzionato, bensì quello del taglio dei costi e spesso indipendentemente dal preservare l’efficienza e l’efficacia del servizio sanitario e sociale dovuto ai cittadini. I nostri attuali dirigenti gestori hanno degli obiettivi che, in qualche modo, raggiungono sempre visto che deliberano autonomamente ogni anno il proprio premio di risultato che costituisce una parte molto significativa delle loro retribuzioni. Ma l’obiettivo "salute e servizio mirato alle esigenze del territorio", se stiamo alle opinioni di molti, troppo spesso viene eluso.
Credo che sia condivisibile l’idea che il servizio non possa essere dato "a tutti i costi", proprio perché facilmente si dovrebbero soddisfare richieste, non necessariamente oggettive, provenienti dalla categoria primariale, che, in molti casi, offre un’ottima prestazione medica ma una modesta visione gestionale. Qui scatterebbe l’importanza di un lavoro di squadra tra medici e gestori competenti anziché una malcelata conflittualità e diffidenza reciproche, ma soprattutto libero dai dettami politico partitici. La situazione attuale dell’ospedale di Alessandria ne è un buon esempio essendo passata da un crescendo di eccellenza medica ad una decadenza.
Una condivisione del programma per raggiungere l’obiettivo "salute rapportata ai problemi del territorio" tra dirigenti gestori e dirigenti medici ed una buona organizzazione gioverebbero a tutti, pazienti per primi. Purtroppo troppi dirigenti "politicamente sistemati" manifestano la presunzione di "sapere" evitando il confronto, sia pur a volte non semplice, con i loro colleghi sanitari.
Qui scatta il problema peggiore perché se la mala-dirigenza si asserve alla politica partitica della maggioranza del momento, non potrà esistere un obiettivo duraturo "salute e servizio al cittadino" essendo, come detto, differenti le priorità. Non pare corretto lasciare ad ogni regione la totale autonomia strategica ed economica per non creare assistenza di serie A nelle Regioni ricche e di serie B in quelle più povere, ma diviene indispensabile estromettere i partiti e le loro connivenze dirigenziali lasciando il posto a dirigenti gestori professionalmente capaci di dialogare con i colleghi medici e trovare il giusto equilibrio tra servizio e costi rapportandoli alle caratteristiche del territorio in questione. Ma quale Governo vorrà realizzare una vera riforma del sistema sanitario tracciandone le linee guida, per poi toglierlo dalle mani dei partiti e dalla mala-dirigenza ed affidarlo a dei competenti dirigenti gestori abituati a ricercare gli equilibri tra costi e benefici? Ovviamente si taglierebbero per primi gli sprechi e qui l’industria farmaceutica, le aziende degli "amici", le assunzioni di comodo, lamenterebbero un calo della loro convenienza; ma sorgerebbero nuove opportunità basate sulla competitività delle prestazioni sanitarie verso l’eccellenza che il nostro sistema sanitario nazionale merita in termini di cure.

Il Manager, un cinico o un gestore di emozioni?

Occorre prendere coscienza di sé, se si vuol relazionare e rapportarsi bene con gli altri, se si desidera star bene in sella, in quanto posizione di governo nelle organizzazioni di lavoro.
Ci si chiede talvolta: ma il manager può e deve emozionarsi? Il cinismo non è la forza dei grandi condottieri? Non basta dire, poi, che ora il mondo è cambiato.

Egli è, prima di tutto, un uomo. Pensiamo, per esempio, a rabbia, gioia, paura e ai nostri istinti di pronta reattività. Qui si va a finire nella ”intelligenza emotiva” considerata come capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi, di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente, quanto nelle nostre relazioni. Essa descrive, infatti, abilità che per quanto complementari, sono distinte dall’intelligenza accademica, ossia dalle capacità puramente cognitive misurate dal QI. Goleman, poi, ci dice: “L’intelligenza emotiva è la capacità di governare le emozioni e guidarle nelle direzioni più vantaggiose e spinge nella ricerca di benefici duraturi, piuttosto che al soddisfacimento degli appetiti più immediati”. Lasciamole allora sorgere queste emozioni e sentiamole pure anche se non lasciamo venir meno la capacità di gestirle.
E’ importante, perché le emozioni hanno un profondo effetto sulla cognizione, sul modo di vedere la realtà, e la cognizione influisce sull’emozione suggerendo la scelta del modo di reazione all’antecedente emozionale.
Per finire riassumiamo le cinque fondamentali competenze emotive e sociali individuate da Goleman:
Consapevolezza di sé: conoscere i propri sentimenti a fronte di ogni particolare momento ed usare questa conoscenza per guidare i processi decisionali.
Dominio di sé: gestire le proprie emozioni al fine di renderle utili all’assolvimento del proprio compito.
Motivazione: sapere usare le proprie preferenze più intime come sprone per il conseguimento dei propri obiettivi e per prendere iniziative.
Empatia: percepire i sentimenti degli altri e saper coltivare fiducia e sintonia emotiva con una gamma di persone diverse tra loro.
Abilità gestionali: gestire bene le emozioni nelle relazioni, interagire fluidamente con gli altri, usare questa capacità per guidare, cooperare, lavorare in team.

Dobbiamo forse dire allora che dietro al manager c’è sempre l’uomo e che l’uomo deve saper affrontare e fare anche questi discorsi per sé, per gli altri, nonostante gli eventuali modi di presentazione degli stessi?
Il quesito può meritare qualche riflessione. Nella vecchia economia le gerarchie contrapponevano la manodopera al management e le retribuzioni dipendevano dalle capacità, ma questa situazione sta erodendosi con l’accelerare del cambiamento. Le gerarchie si stanno trasformando in reti; la manodopera ed il management si stanno unendo in team; le retribuzioni si trasformano in nuove combinazioni di opzioni, incentivi e proprietà; le capacità richieste dal lavoro fisso lasciano il passo ad un processo di apprendimento a vita ed il posto fisso è superato da carriere variabili.
Con il modificarsi del mondo del lavoro, cambiano naturalmente anche le caratteristiche prima per sopravvivere e poi per eccellere e queste transizioni non fanno altro che … aggiungere valore alla “intelligenza emotiva”.

La casta dei sindacalisti

L’attacco di Luca di Montezemolo, con cui dichiara i dipendenti più vicini agli imprenditori che ai sindacati, è certamente una provocazione. Sottolinea però un problema che da anni sta trasformando il rapporto tra la base lavoratrice ed i propri rappresentanti.

Per certi versi si potrebbe affermare che i tre sindacati maggiori e le numerose sigle sindacali autonome, si sono trasformati, da anni, in partiti strutturati e piramidali con comportamenti sempre più simili a quelli dei politici. Da un lato si può riconoscere che il tipo di problemi da affrontare e la loro complessità richiedono una preparazione tecnica specifica che giustifica una sorta di professionismo pressoché inesistente negli anni ’60 e ’70 quando presero corpo ed importanza le rappresentanze di categoria. Esse rispondevano alla necessità di creare un equilibrio tra il reddito individuale del lavoratore di basso livello, la sua prestazione ed il costo della vita intesa non più solo come semplice sopravvivenza. Erano gli anni in cui gli “impiegati” erano considerati dal sindacato “i servi dei padroni” e gli operai “gli schiavi dei padroni”.
Da riconoscere il merito della realizzazione dello “Statuto dei Lavoratori”, ma da quel momento le cose hanno cominciato a cambiare. In primis la scorretta interpretazione sindacale dell’accordo di cui venivano messi in evidenza, pressoché assoluta, i diritti a scapito del controbilanciamento dei doveri . Il diritto al lavoro, sancito dalla Carta Costituzionale, fu trasformato di fatto nel diritto allo stipendio. I rappresentanti sindacali, inorgogliti dai risultati economici e normativi con il concorso colposo di una classe imprenditoriale troppo impegnata a garantirsi gli ingenti guadagni del momento, predicavano il diritto dei lavoratori a partecipare alla gestione d’impresa e guidavano i tentativi di occupazione delle fabbriche. Nel contempo si assicuravano nell’ambito dei CCNL condizioni di tutto favore per svolgere i propri compiti istituzionali mantenendo intatta la propria retribuzione e cominciando a scalare la piramide del potere all’interno del sindacato.
Fare struttura vuol dire aumentare i costi fissi e da qui la nuova politica di tesseramento ad ogni costo. Il proselitismo si rivolge pressantemente verso i soggetti deboli ma anche indiscriminatamente verso chiunque voglia “nascondersi” sotto le ali dell’interessata chioccia.
La tutela non fa distinzioni e si adopera senza analisi critica dei fatti, a difendere i lavoratori dalle “discriminazioni padronali”. Così i più tutelati finiscono di essere coloro che si approfittano della situazione (assenteisti abituali ingiustificati, fannulloni, ladri, ecc.), ma impera la necessità di garantirsi il versamento dell’importo della tessera. Colpevole anche il comportamento garantista e assistenzialista della giustizia che, nel nobile intento di tutelare la parte più debole, manda, insieme al sindacato, un messaggio distorto al mondo del lavoro: “chi è più furbo vince sempre” oppure “per guadagnare non è indispensabile fare il proprio dovere come era stato insegnato nelle famiglie oneste”. Ma, tornando alla fase della costruzione della piramide sindacale, ritroviamo che la maggior parte degli attori o è rappresentata da idealisti o da lavoratori che preferiscono rifugiarsi nelle garanzie offerte al ruolo di sindacalisti dalla normativa specifica del CCNL.
I pochi “bravi” capiscono con quanta facilità si possa strumentalizzare questa base per costruire la propria scalata. Il sistema è già stato sperimentato nei partiti e quindi perché non imitarlo?
Quando ci si interroga sulla maggiore utilità di un sindacato unito ed unico, prevalgono le logiche di partito e la garanzia di restare ognuno sulla propria poltrona. Quindi il disegno, che ai semplicioni sembrava logico e conveniente per i lavoratori, viene abbandonato con le nobili motivazioni del dover mantenere gli ideali del comunismo da un lato e della visione cristiana piuttosto che di quella laica. Ma una famiglia cristiana mangia di più o di meno di quella laica? Creare un futuro di benessere per una famiglia comunista è poi così diverso dalle altre? Sembra di si!
Mentre a livello locale si disquisiscono teorie, il partito-sindacato cresce e conquista la dignità di collocarsi stabilmente a Roma a fianco dei rispettivi partiti politici fiancheggiatori. Quei “bravi” che avevano capito adesso usano le strutture periferiche per garantirsi i finanziamenti utili ad essere, nel tempo, solidamente stabili. Così anche loro si allontanano dai lavoratori e dai loro problemi reali, proprio come i partiti dagli elettori. Il parlamentino sindacale però comincia a fare acqua e gli autonomi conquistano sempre più la fiducia degli scontenti ma questo non preoccupa molto gli appartenenti alla Casta perché hanno perso la percezione della realtà e forse sono convinti che le cose, i privilegi, debbano durare in eterno. Forse si cullano sugli otto milioni di tessere regolarmente pagate ogni anno, ma non vedono che quattro milioni di esse sono dei pensionati? Non percepiscono che i quattro milioni restanti sono solo il venti per cento dei lavoratori?
Non percepiscono CGIL, CISL e UIL che la propria realtà sia estremamente simile a quella dell’accozzaglia tra le diverse sigle dell’estrema sinistra e dei verdi che “si sono accorti” dopo essere stati cancellati politicamente, di non rappresentare più nessuno, se non sé stessi?
Non credo sia opportuno per loro di ringraziare pubblicamente Montezemolo per il realismo, ma, anziché tacciarlo di populismo, tacere e ripensare l’organizzazione sindacale, peraltro indispensabile come parte sociale, verso le esigenze di un sistema economico di domani.Ma per fare questo occorre rinunciare ad essere Casta! E allora………….?

Gli stipendi dei "supermanager"

La casta dei supermanager
(da L'Espresso 04/04/08)
Matteo Arpe
Siccome molti di noi sono moderni, disincantati, aperti al mercato, fautori della concorrenza e confidenti nella competitività e nell'innovazione, non c'è nessuna ostilità verso i grandi emolumenti dei manager, ovvero dirigenti industriali, finanziari e bancari, attivi nei settori tradizionali o nei settori del terziario più o meno avanzato.

Figurarsi: vale per tutti il paradigma con cui se qualcuno si scandalizza per lo stipendio di Ibrahimovic, come a suo tempo di Maradona o Platini, e auspica la moralità del calmiere, gli si risponde a brutto grugno: guarda che se in campo ci vai tu, quei soldi non te li danno.Dopo di che, capita fra le mani un editorialino non firmato del 'Sole 24 Ore', non proprio un quotidiano ostile al capitalismo e alle imprese, che domenica 30 marzo, a pagina 10, scrive: "Il 2007 è stato un anno d'oro" per i vertici aziendali. "Tra super-stipendi, bonus e stock option, i top manager di banche, industrie e imprese di servizi hanno messo in cassa cifre da capogiro, spesso meritate ma, in alcuni casi, anche molto distanti dal valore creato per gli azionisti".Ah, però. Il quotidiano della Confindustria si riferisce a una tabellina pubblicata il giorno prima, sabato 29, in cui a pagina 37, in apertura della sezione 'Finanza e mercati', si riportava la classifica provvisoria delle retribuzioni manageriali. Classifica interessantissima, che vede al primo posto Matteo Arpe (37 milioni e mezzo lordi), l'ex amministratore delegato di Capitalia, uscito dalla banca dopo una brusca rottura con il secondo della classifica, Cesare Geronzi (24 milioni), seguito dai due ex Telecom Riccardo Ruggiero e Carlo Buora (rispettivamente 17 e quasi 12 milioni di euro).Il quotidiano diretto da Ferruccio de Bortoli è un solido esempio di professionalità giornalistica, e spiega il perché e il percome di tanti soldi. Qui c'è una buonuscita, qua un bonus, qui una stock option, poi una liquidazione, gli incentivi all'esodo, il compenso straordinario, il premio alla carriera, il patto di non concorrenza: insomma, c'è sempre una spiegazione a far capire perché i primi cinque della graduatoria hanno incassato 102 milioni di euro, contro i 58 dei Top Five nel 2006. Da cui si capisce che c'è una certa inflazione anche per i manager, in primo luogo, e poi che in realtà, senza il premio per le fusioni, per le integrazioni, le acquisizioni e compagnia bella, i manager devono accontentarsi, nel senso che in testa alla classifica provvisoria si situa Luca Cordero di Montezemolo, presidente della Fiat e della Ferrari (poco più di 7 milioni di euro) davanti a Sergio Marchionne, amministratore delegato della Fiat poco meno di 7 milioni; Che dire? Boh. 'Il Sole 24 Ore' commenta con una frasetta al cianuro: "Anni fa si diceva che il problema italiano era nel considerare il salario una variabile indipendente: oggi la stessa questione sembra porsi per i manager", valutando l'aumento dei compensi in relazione al segno meno che caratterizza l'andamento della Borsa. Vero è che Marchionne e Montezemolo hanno alle spalle il risanamento della Fiat e i successi della Ferrari. Ma vero anche che ci sono dirigenti che hanno praticato soprattutto il modulo di Woody Allen 'prendi i soldi e scappa'. Catastrofiche gestioni delle ferrovie si sono tradotte in buonuscite sensazionali; tragiche corresponsabilità in casi penosi come quello dell'Alitalia hanno visto correre stipendi da fiaba.E allora qui non è certo il caso di essere moralisti, né di stracciarsi le vesti, perché siamo tutti modernissimi e competitivi e aperti e bla bla. Ma con tutti i pomposi codici etici che sono stati approvati nelle aziende, ci fosse mai stato qualcuno che avesse rispolverato qualche vecchia usanza dell'ultraliberista economia americana, dove in certe società la retribuzione dei top manager non doveva superare limiti prefissati. Si potrebbe stabilire che la remunerazione di un dirigente, fusioni o no, buonuscite e stock option comprese, non ecceda, che so, il multiplo di cento volte il salario di un usciere. È troppo poco? Il mercato disapproverebbe? I sostenitori della libertà d'impresa si straccerebbero le vesti? Ma ci sarebbe una soluzione alternativa, allora:
dopo avere tanto blaterato di trasparenza e concetti collegati, non si potrebbe connettere il compenso dei manager al rendimento aziendale? A obiettivi, fatturati, efficienze da raggiungere? Perché il mercato è bello e fa bene: ma ormai sembra che il mercato debba agire a senso unico. E questo non è bello, questo non va bene.
A proposito della casta: la sensazione è che non ci sia solo la casta politica. Qui le caste prosperano, altroché: e di Maradona e Platini se ne vedono pochini.

Alitalia con o senza "Cargo"?

In questo momento in cui Air France ha fatto un passo indietro, i sindacati (anzi meglio, i dipendenti di Alitalia)ne hanno fatto uno in avanti. Quanto alla “cordata alternativa” non si sa nemmeno chi sia disposto a mettersi in marcia, magari destinando alla intrapresa il 5 per mille.

Alitalia, così ha detto Jean-Cyril Spinetta, a breve uscirà dal cargo. A parte i dipendenti, pochi se ne accorgeranno perché non si può fare seriamente quel mestiere con solo cinque aerei e senza una vera organizzazione logistica.Possiamo dunque prescindere dalle sorti della compagnia: che fallisca o che resti in piedi, con o senza il cargo, non cambierà granché del deficit logistico che affligge il paese. La maggior parte delle merci che volano con origine o destinazione Italia prendono la via di hub europei, Francoforte in primis. Spesso e volentieri vengono preparate e sottoposte a tutti i controlli di frontiera negli aeroporti italiani: però non si imbarcano sugli aerei, ma sui camion, per essere trasportate via strada nelle grandi e capaci mani di Lufthansa o di altri. Infatti, si fa prima a raggiungere, ad esempio, la Cina da Francoforte che direttamente dall’Italia. La carta Malpensa sarebbe stata azzeccata sotto questo profilo se ci fosse stata una compagnia aerea con la necessaria massa critica e paese più attrezzato in fatto di logistica e di burocrazia.Ci può dispiacere, può ferire il nostro patriottismo, che i passeggeri siano costretti a servirsi di hub europei, ma fa molto più male alla nostra economia che le nostre merci sopportino costi e tempi di trasporto eccedenti quelli dei concorrenti europei perché non abbiamo una decente porta di entrata e di uscita diretta dall’Italia. È evidente che uno dei maggiori handicap di competitività del paese è la mancanza di cultura e di organizzazione logistica moderna, sfida la cui complessità non può che essere raccolta da grandi imprese che si trasformino da meri vettori di trasporto a quello di integratori logistici. All’interno di questa “catena”, il cargo aereo rappresenta un anello essenziale di competitività.
POSTE E FERROVIE SUL CARGOLe nostre maggiori imprese nel settore dei trasporti e della logistica sono a capitale pubblico e si chiamano Poste italiane e Ferrovie dello Stato. Sforzi ne fanno: ad esempio, Poste ha acquistato Sda; Fs gestisce ora un terminal a Genova-Voltri; le due aziende partecipano in Omnialogistica. Siamo però lontanissimi da quanto hanno realizzato le ferrovie e le poste tedesche, che hanno conquistato posizioni di assoluto predominio, ma anche altri operatori postali europei. E non è per inettitudine ma perché manca una programmazione, un disegno unitario di sistema (a proposito, che fine ha fatto il Patto per la logistica del 2005?). La domanda che un ottimista si potrebbe porre è dunque questa: se per assenza di senso della programmazione, le decisioni vengono prese da noi sulla spinta dell’emergenza, perché non approfittare della crisi di Alitalia per cercare di attuare un po’ di “politica industriale”? Poste, peraltro già proprietaria di una compagnia aerea cargo, Air Mistral, ha timidamente avanzato la candidatura a subentrare nel business cargo di Alitalia, proposta che è stata raccolta dalla stampa con sufficienza, forse con lo scetticismo di chi ha attribuito all’azienda l’idea di candidarsi opportunisticamente alla ben nota cordata alternativa.Non si tratta di “subentrare” perché il concetto evoca un vuoto da colmare, ma di cogliere l’occasione per costituire, magari insieme a Fs, il nucleo iniziale di un polo industriale nella logistica, non solo aerea, ovviamente, a cui potrebbero in futuro aggregarsi Sea o anche AdR, Autostrade, per citare le prime aziende che vengono alla mente. Certo, l’operazione sarebbe complessa sotto molti profili: industriali, finanziari, di governance e, non ultimo, della concorrenza. Ma è proprio qui che dovrebbe intervenire lo Stato, nel delineare un disegno industriale coerente. Invece di invocare cordate “alternative”, tardive quanto improbabili, perché non promuovere cordate “costruttive”?

Management made in Italy

La specificità del modello manageriale italiano, il ruolo della formazione continua nella determinazione e sviluppo delle imprese e della professionalità è l’ affascinante tema su cui sviluppare un dibattito.

La ricerca - promossa da Fondirigenti e realizzata in collaborazione con la Facoltà di Economia dell’Università Luiss G. Carli, l’Università C.Cattaneo LIUC ed il Centro Studi di Confindustria – riguarda l’analisi e la valutazione dei punti forti e delle criticità del modello imprenditoriale e manageriale del sistema delle piccole e medie imprese. Queste rappresentano il 99,9% delle aziende italiane; l’82,2% dei dipendenti e contribuiscono per il 72,5% del PIL, ma con una forte criticità in quanto su 19.515 aziende 15.005 hanno meno di tre dirigenti, 3332 meno di dieci e solamente 519 più di venti.

E’ importante definire un modello di competitività radicato sul territorio, in cui sia l’imprenditore sia il management possano riconoscersi per fare sistema contro il declino e che sia applicabile a tutti i settori imprenditoriali.
La ricerca mette in evidenza i limiti metodologici che rendono difficoltosa la rilevazione delle competenze all’interno delle organizzazioni e della necessità di contestualizzare la definizione delle competenze sulla base delle caratteristiche organizzative ed ambientali. Ad esempio il sistema istituzionale, il contesto territoriale, la cultura e le caratteristiche sociali sono alcuni dei fattori che influiscono sul modello manageriale ovvero sui comportamenti. Infine gli interventi formativi debbono essere inseriti tra gli strumenti di sviluppo che hanno come base la consapevolezza del mix di competenze richiesto dal ruolo.

La competenza può essere traducibile in comportamenti lavorativi osservabili e, pertanto, misurabili (rendimento della mansione) e, posto che “il grado di successo dell’impresa è l’effetto del modello di competenza... e non la causa”, appare opportuno chiedersi cosa influenzi la determinazione di un “modello italiano” di management e di organizzazione di impresa, i fabbisogni di competenza per fare fronte alle nuove sfide.

Un particolare aspetto riguarda la sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali e manageriali che da sempre denota una caratteristica distintiva italiana; nelle piccole e medie aziende le carriere si sviluppano lungo la dimensione verticale, orizzontale e radiale attraverso la mobilità. L’indagine, seppure in modo contraddittorio, evidenzia che sovente i manager di successo maturano una esperienza di lavoro attraverso la combinazione delle tre direttrici di carriera, mentre le carriere della dimensione orizzontale contribuiscono alla diversificazione delle competenze e quindi diminuiscono il rischio di obsolescenza.
La mobilità interaziendale rappresenta per il manager la prosecuzione di un percorso di carriera che valorizza le competenze acquisite precedentemente.

Per quanto riguarda i rapporti tra proprietà e management – si parte dal classico modello di impresa polarizzato su due fronti: Imprese Familiari e Imprese Manageriali che hanno caratterizzato rispettivamente la prima era industriale e la grande impresa, connotati da diversità di comportamenti e dei fattori organizzativi.
Uno dei punti di interesse per la ricerca è l’esame di casi di imprese caratterizzate da capitalismo familiare che presentano performance di successo in Italia ed all’estero tentando di dare una risposta se in questi modelli i fattori di competitività strategico aziendale e le competenze manageriali risultino variabili allineate o indipendenti tra di loro.
Fondamentale appare l’elemento fiduciario e personale che condiziona sovente la scelta dei collaboratori, i metodi di gestione e di valutazione.

Bisogna condividere il valore del lavoro e della continuità dell’impresa, del suo mondo, delle sue regole per poter instaurare un rapporto solido e fiduciario con l’ imprenditore.
Il territorio si configura quale risorsa insostituibile in qualità di custode dei saperi tecnico produttivi, del sapere ambientale, di modelli storico-culturali e diventa per il sistema produttivo locale, fattore di coesione, di identità di attivatore di sinergie e reti.
La condivisione dello stesso ambiente di vita (scuola, quartiere, abitudini) con la comunità degli altri membri dell’azienda si trasforma in un potente meccanismo partecipativo.

Le caratteristiche che emergono per il modello italiano di management sono stretta integrazione tra funzioni imprenditoriali e dirigenziali; diffusione della cultura manageriale/dirigenziale; forte legame con il territorio, le reti (sociali, familiari, ...); prevalenza di meccanismi informali/implicit per la gestione, organizzazione e formazione.
I punti di forza sono: polivalenza, interdisciplinarietà, specificità aziendali; prevalenza delle competenze sulle qualificazioni; capacità di incidere sull’organizzazione, innovazione, orientamento all’utenza; flessibilità organizzativa: poche procedure e regole formali, poca burocrazia; capacità relazionali.

Analizziamo anche i punti di debolezza: forte limite di capacità tecnico professionali in aree specifiche: finanza, logistica, risorse umane; ridotte opportunità di mobilità verticale, orizzontale; difficoltà a internazionalizzare; difficoltà di ricorso al capitale di rischio e finanza innovativa; scarsa trasparenza e condizionamenti extra business (familiari, di contesto politico locale, ecc.) e potenziali conflitti di interesse.

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Questo modello si sta modificando a causa dei continui cambiamenti: crisi della grande impresa; integrazione europea e globalizzazione (il manager italiano è e dovrà essere anche europeo); crisi del sistema di istruzione, università e ricerca; crisi dei sistemi nazionali e locali di competitività ed innovazione; vincoli manageriali alla crescita dimensionale delle imprese, ecc..

Per i relatori questo modello italiano potrebbe essere “esportato” anche nei paesi del nord Africa, Grecia, nei Balcani, in quanto si adatta meglio dei modelli anglosassoni e quindi potrebbe contribuire alla creazione di posti di lavoro manageriali.

Alcune riflessioni personali a margine della stimolante ricerca.
La prima: nel modello non vi è traccia di un comportamento etico che possa identificare il management made in Italy. Soprattutto, dopo i recenti avvenimenti Parmalat e Cirio, questo lascia perplessi.
La seconda riguarda la mobilità orizzontale in cui sarebbe meglio parlare di necessità tecnico-organizzative che fanno presidiare queste aree da uno stesso manager. La dimensione dell’impresa infatti è tale da non giustificare, dal punto di vista dei costi, altri manager.

La terza riguarda il punto di forza, il rapporto fiduciario proprietà - manager nelle piccole e medie aziende. La cultura familiare dell’imprenditore intesa come sistema di idee, valori, dinamiche familiari e aziendali, la radicalizzazione sul territorio si trasformano in criticità, in quanto il manager “non di casa” viene rifiutato e questo indipendentemente dalla capacità, professionalità ed esperienze personali.Provare per credere, come diceva una felice battuta in uno spot pubblicitario!

cultura di impresa

A proposito di ricambio generazionale nelle aziende:

RIFLESSIONI SUL RICAMBIO GENERAZIONALE IN ITALIA

Quando si parla di ricambio generazionale inceppato in Italia, alcuni sostengono la tesi che la variabile età e sesso di per sé non conti e che l'unico criterio da adottare sia quello del merito. C'è però il rischio che questo argomento sia un pretesto per lasciare irrisolta la questione generazionale. Almeno per quattro motivi. Eppure, se non si affronta seriamente il problema, saremo destinati ad accentuare la nostra naturale propensione a difendere il benessere acquisito anziché investire sul futuro.
Cerchiamo di spiegare brevemente in quattro punti perché la tesi non è del tutto convincente in assoluto.

Se il sistema è bloccato
Primo. Il criterio del merito è sacrosanto, ma è concretamente applicabile solo in presenza di una certa dinamicità nel sistema: cioè se continuamente si entra (per merito) e continuamente si esce (per demerito o anche solo perché finisce un ciclo). Viceversa, se il sistema è bloccato, e chi arriva a occupare posizioni di potere e prestigio vi rimane poi per decenni o vita natural durante, allora prima ancora della questione del merito, si pone il problema di un blocco all'ingresso, prodotto dalle generazioni più vecchie rispetto a quelle più giovani.Secondo. La questione del ricambio generazionale è analoga a quella delle pari opportunità tra donne e uomini. Anche per la sottorappresentanza femminile (soprattutto italiana), a lungo si è cercato di liquidare il problema affermando che la questione andava posta su capacità e merito e non sul genere: "una classe dirigente con più donne non è necessariamente migliore". Ma ci si è accorti poi che ciò vale solo in un mondo ideale, e che invece nel mondo reale, nel quale l'Italia rientra a pieno titolo, le quote rosa servono per sbloccare un sistema che altrimenti lascerebbe ben pochi spazi (a monte e a valle della candidatura).

La capacità di leggere il futuro
Terzo. Un ulteriore importante motivo per non trascurare il dato anagrafico è quello relativo alla capacità di lettura e di intervento sui cambiamenti in atto. In un periodo di trasformazioni accelerate, come quello attuale , il divario tra le generazioni è destinato ad allargarsi. I giovani si trovano di fronte a un sistema di rischi, vincoli, ma potenzialmente anche opportunità, molto diverso da quello delle generazioni precedenti e in particolare rispetto a chi è cresciuto e si è formato negli anni Cinquanta e Sessanta del secolo scorso. Siamo allora sicuri che, a parità di merito, non convenga investire di più su una persona di quaranta anni rispetto a una di settanta? E inoltre, proprio per il fattore anagrafico, non sarà il nostro quarantenne più portato ad avere una visione maggiormente orientata al futuro, se non altro perché lo riguarderà direttamente, invece che a rincorrere l'uovo oggi? L'elevata età di chi attualmente ha le leve del comando, nettamente più alta rispetto agli altri paesi occidentali, c'entra qualcosa con il fatto che in Italia cambiando le regole del mercato del lavoro ci si è dimenticati di mettere in campo adeguati ammortizzatori sociali; che si faccia così fatica a sciogliere il nodo delle pensioni; che si proceda ad aggiustamenti continui senza intervenire con riforme strutturali; che rispetto a tutto ciò a rimetterci siano soprattutto i giovani e il loro futuro, e quindi anche quello del nostro paese? Sintomatica è stata poi la recente uscita dell'anziano Ministro Padoa Schioppa. Avrebbe dovuto chiedere scusa ai giovani per non riuscire nemmeno con questa Finanziaria a ridurre in modo significativo il gap con gli altri grandi paesi europei in termini di strumenti di protezione sociale per i giovani, ed invece li definisce "bamboccioni". Questo è l'atteggiamento di chi considera i giovani come figli a cui destinare dei favori e non dei cittadini che hanno diritto ad una politica seria nei loro confronti.

La questione demografica
Quarto. C'è infine la questione demografica: un problema del mondo occidentale che si manifesta più acutamente in Italia. L'invecchiamento della popolazione ridurrà nei prossimi decenni, in modo inedito rispetto alla storia dei paesi democratici, il peso politico dei giovani. Per tutta la seconda metà del Novecento gli under 35 sono stati circa un terzo della popolazione votante, mentre scenderanno sotto il 20 per cento nei prossimi decenni. Viceversa aumenterà notevolmente l'incidenza degli anziani sull'elettorato: gli ultra sessantacinquenni sono attualmente meno del 25 per cento, ma sono destinati ad aumentare progressivamente nei prossimi decenni, fino a sfiorare il 40%.Il peso dell'elettorato anziano è destinato in Italia più che altrove (tranne forse in Giappone), a diventare preponderante. E siamo un paese nel quale già attualmente la politica si interessa poco dei giovani (basta vedere com'è distribuita la spesa pubblica), e la classe dirigente è tra le più anziane. Parlare di gerontocrazia è forse eccessivo, ma se c'è un paese che vi si può avvicinare più degli altri, questo è proprio l'Italia di domaniSe non si affronta quindi seriamente il problema del rapporto tra le generazioni, saremo destinati ad accentuare la nostra naturale propensione a difendere il benessere acquisito anziché investire sul futuro.Sono quattro motivi per mettere in guardia dal rischio che nel dibattito in corso la questione del merito diventi un pretesto per lasciare irrisolta quella generazionale.

Passaggi generazionali nelle imprese

L’impresa familiare : Il problema non è soltanto la successione

Le imprese familiari, vale a dire le imprese controllate da una o più famiglie che, insieme, ne assicurano la conduzione, costituiscono una realtà di importanza fondamentale nel nostro Paese. Esse, come tutte le altre imprese, devono confrontarsi oggi con una realtà esterna caratterizzata da accelerazione, internazionalizzazione, innovazione continua, turbolenza e discontinuità.
Discontinuità nelle scelte strategiche, nelle soluzioni tecnologiche, finanziarie, organizzative, gestionali e, aspetto questo di gran lunga più complesso, discontinuità nella cultura e nella mentalità necessarie per competere con successo. Ne consegue l'esigenza vitale di professionalità, unità e continuità (salvo patologie) di guida.

A queste esigenze pressanti di carattere obiettivo, le imprese familiari associano complessità peculiari molto rilevanti.
Innanzitutto, va ricordato che famiglia ed impresa sono due istituzioni con finalità diverse, anzi, per certi aspetti, opposte: la famiglia persegue protezione e sicurezza, mentre l'impresa significa competizione e rischio. In mancanza di criteri chiari e predefiniti, chi si trova in una impresa familiare a prendere decisioni, che coinvolgono membri della famiglia, finisce inevitabilmente per far prevalere bisogni ora della famiglia, ora dell'impresa. Ad esempio, un livello retributivo, per la famiglia tende a configurarsi in relazione al livello di agiatezza previsto per i propri membri, mentre per l'impresa, deve risultare coerente con la retribuzione di mercato e con la politica retributiva aziendale.
Si generano inevitabili compromessi, sull'onda del clima familiare ed aziendale del momento e, quindi, difficilmente interpretabili sul piano obiettivo, compromessi che finiscono per apparire arbitrari non solo all'esterno, ma anche all'interno della famiglia.
Lo stesso si può dire per ogni altra decisione che coinvolga un familiare: selezione, promozione, ecc..
La contraddizione alla base risiede nel fatto che, per l'imprenditore, un familiare, soprattutto se stretto, rappresenta un fine, mentre un collaboratore, rappresenta un mezzo (anche se detto in senso buono ).
Questo è soltanto uno dei numerosi motivi di complessità, di carattere oggettivo, che caratterizzano le imprese familiari.
Molti drammi familiari ed aziendali esplodono per totale mancanza di considerazione pratica di realtà naturali e scontate. Perché, è il caso di dirlo, si ... dimentica talvolta il buon senso.
Quando l'azionista è unico, vi è una linea, buona o cattiva che sia, ma unica. In tal caso, non si generano divergenze o incompatibilità tra azionisti per quanto concerne, ad esempio, la volontà di investire oppure di spremere l'impresa, o l'atteggiamento nei confronti del rischio imprenditoriale.
Ma le famiglie spesso hanno più di un membro attivo nell'impresa e, comunque, si ramificano e si sviluppano: da uno (fondatore), si passa ad alcuni (figli/e), a molti (cognati/e, generi, nuore, nipoti, ecc.). Da una situazione di omogeneità e coerenza (unico azionista), si passa fatalmente ad una situazione di capacità, atteggiamenti ed esigenze diversi, ma sempre più divaricati. Per contro, i legami e la voglia di solidarietà si indeboliscono man mano che si passa dal rapporto tra padre e figlio/a, al rapporto tra fratelli e sorelle, al rapporto tra parenti acquisiti, cugini, ecc. A questo si aggiungano le ulteriori complicazioni dell'influenza dei coniugi delle rispettive parti originariamente in causa.
Le forze centrifughe sono numerosissime ed alimentate da una miscela sempre più eterogenea di sentimenti contrastanti (affetti, invidie, interessi, calcoli, doveri, gelosie, opportunismi, speranze, imbarazzi, illusioni, ecc.). Spesso, proprio dove i buoni rapporti hanno protratto a lungo le situazioni di compromesso, i conflitti esplodono improvvisamente, violenti e insanabili, danneggiando anche i rapporti familiari.
Anche la stessa persona cambia motivazioni nei vari stadi del ciclo di vita: da giovani si è all'attacco, per realizzare se stessi, per dimostrare di essere qualcuno; successivamente subentra un progressivo atteggiamento di prudenza, se non altro per non rischiare di perdere quanto si è realizzato, grazie a capacità e sacrifici, prevale l’egoismo.
Questo è uno dei motivi alla base della difficoltà di coesistenza di generazioni diverse.
Paradossalmente, il rischio di questi grovigli è tanto più elevato quanto più vi sono buoni rapporti interpersonali. Da una parte, in omaggio alla sensibilità interpersonale e alla salvaguardia dei buoni rapporti familiari, si generano decisioni aziendali all'insegna del compromesso, pur in presenza di convinzioni individuali professionalmente diverse.
Quanto sia dannoso per un'impresa vivere in un'epoca tanto impegnativa come l'attuale, all'insegna dei compromessi, spesso lenti e faticosi, con una commistione spaventosa di esigenze aziendali, familiari, personali, è facile intuirlo. Nel contempo, spesso non si provvede a definire ed attuare i necessari criteri di comportamento e di funzionamento, nell'ingenua convinzione che non si genereranno mai dissensi seri e/o per un mal interpretato pudore od imbarazzo ad affrontare in modo chiaro ed esplicito certi temi e ad operare le scelte del caso.

Tutto cambia!
Le esigenze delle famiglie, dei singoli rami familiari, dei singoli membri, delle imprese; cambiano i campi di attività di queste ultime, i loro prodotti, ancor più in questa epoca di trasformazioni profonde ed irreversibili.
Se mancano valori comuni, criteri di comportamento e di funzionamento, condivisi ed espliciti, prima o poi si giunge (comunque) alla disgregazione. E' solo questione di tempo.
A meno che non si venda prima.

Va aggiunto che, come è stato acutamente osservato, i soci esterni si scelgono, generalmente dopo un rigoroso processo di cooptazione mentre i soci parenti si trovano. Con i soci terzi ci si preoccupa di definire criteri e regole di comportamento e funzionamento; con i soci parenti, generalmente questo non avviene.

Nelle imprese familiari, emergono chiaramente tre esigenze fondamentali da salvaguardare:
tutela della famiglia, dei buoni rapporti tra i suoi membri, nonché dei patrimoni
tutela dell'impresa, delle sue possibilità di sviluppo, delle sue capacità competitive, della sua governabilità
flessibilità/modificabilità delle soluzioni adottate, in relazione ai continui mutamenti delle motivazioni e degli interessi della famiglia in generale, dei rami familiari, dei singoli, nonché dello scenario esterno e delle esigenze dell'impresa.
La scelta, da parte di una famiglia, di svolgere un ruolo imprenditoriale è una scelta molto impegnativa, che non dovrebbe essere data per scontata in presenza di pluralità di membri, nemmeno dal leader più carismatico.
Ancor più impegnativa, se si intende perseguire la continuità del legame Famiglia-Impresa, anche attraverso le generazioni.
Non si è obbligati ad essere una famiglia imprenditoriale, si può e si deve valutare e decidere se volerlo essere o meno. Ma in caso affermativo, occorre creare le regole.
E' pensabile un Paese senza una valida Costituzione, oppure un'impresa senza un adeguato statuto?
Il desiderio di essere una famiglia imprenditoriale di successo, e di tramandare questo successo, è molto vivo e diffuso nel nostro Paese.
La consapevolezza dei problemi da risolvere e della loro natura, affinché tale proposito si realizzi, lo è meno.
Spesso si ritiene, erroneamente, che si tratti di un problema esclusivamente legale, fiscale o successorio, mentre la vera sfida è arrivare alla successione.
Alcuni pensano che tutto ciò che non sia traducibile in norme dello Stato non abbia valore, anzi sia una ingenuità, quasi un non senso. Una visione siffatta è troppo pessimistica nei confronti del genere umano, una visione così negativa da escludere che ci possano essere valori, scelte, comportamenti anche non costretti da leggi o da altre forze esterne vincolanti.
La nostra vita è piena di circostanze in cui tutti, o moltissimi, ci comportiamo in un certo modo perché lo vogliamo, perché abbiamo condiviso, perché ciò che abbiamo condiviso si è tradotto in forte motivazione interiore.
Perché ci comportiamo in un certo modo a Natale? Nei compleanni? Nei rapporti interpersonali ed in molteplici occasioni della vita? C’è qualche legge dello Stato che ci costringe? Non abbiamo creato liberamente le regole e le rispettiamo altrettanto liberamente anche quando giochiamo a “ ruba-mazzetto” ?
Le istituzioni influiscono sui comportamenti. Istituzioni sono il Parlamento, le leggi, ecc. Ma istituzioni sono anche le regole che esseri umani, persone perbene, o semplicemente persone con buon senso, dotate di razionalità, decidono liberamente di creare e di rispettare.
Nel caso specifico delle imprese familiari, dove, in linea di principio, non ci sono conflitti di interesse, dove tutti vincono oppure tutti perdono, si tratta di tutelare interessi comuni, materiali, affettivi e morali, interessi che coinvolgono altri esseri umani, anzi i propri cari.
Ci possono essere casi di capitalismo istintivo, vale a dire di imprenditori che possono esprimere se stessi, la loro forza creativa, soltanto in una realtà dove possono spaziare seguendo esclusivamente il proprio istinto, il proprio spontaneismo. Si tratta di imprese non meno rispettabili, ma destinate a seguire il ciclo di vita del loro artefice o, ancor più spesso, delle idee di quest'ultimo.
Non conosco alcun imprenditore che non voglia contemporaneamente il bene della propria famiglia ed il bene della propria impresa. Perché tutto ciò si realizzi, occorre individuare, esplicitare, concordare e praticare quei valori e quei criteri, cioè le regole, che possano da una
parte assicurare il rispetto delle esigenze e delle differenze di ciascun membro della famiglia, dall’altra evitare anarchia e ingovernabilità.
L'argomento presenta una grossa insidia: occorre affrontarlo quando i problemi non si sono ancora generati. In presenza di conflitti di interesse, tra membri della famiglia o tra rami familiari, la possibilità di trovare regole che incontrino il consenso unanime si riduce fortemente. La grandezza di un imprenditore e di una famiglia imprenditoriale si rivela anche e soprattutto nel saper prevenire i problemi anziché dar vita ad un pompieraggio continuo, spesso con poche speranze.

La professionalità non è ereditaria

Le imprese familiari, realtà diffusa ed attiva nel nostro Paese, sono positivamente caratterizzate da una forte dedizione da parte della proprietà, disposta a grandi sacrifici pur di salvaguardare le esigenze di sviluppo e di continuità dell'impresa stessa.
Contemporaneamente, tali imprese sono meno positivamente caratterizzate da uno scarso rispetto dei ruoli. Il riferimento è, in particolare, ai ruoli di Azionista, Amministratore e Manager.
Semplificando, occorre ricordare che:
a) Azionista é chi ha un legame proprietario e patrimoniale, proporzionato alla quota di azioni possedute e che sopporta il rischio di impresa,
b) Amministratore é chi, su designazione dell'azionista, garantisce in misura diversa a seconda della carica ricoperta (presidente più o meno operativo, vice presidente più o meno operativo, consigliere delegato, semplice membro del consiglio di amministrazione, amministratore unico, ecc.), che l'impresa venga amministrata coerentemente con la volontà dell' azionista, ottimizzandone i risultati rispetto alle finalità ed agli obiettivi fondamentali dell' impresa stessa
c) Manager é chi, designato dall'amministratore, assolve a responsabilità gestionali, più o meno ampie in relazione alla posizione ricoperta (direttore generale, direttore commerciale, ecc.), e garantisce il miglior contributo professionale per il conseguimento degli obiettivi fondamentali dell'impresa e degli obiettivi specifici di sua competenza, assicurando la gestione efficace ed efficiente delle risorse.
I tre ruoli pre-indicati presentano caratteristiche molto diverse. Essi possono coesistere in una stessa persona, ma non per questo devono essere confusi, soprattutto dal punto di vista dei diritti/doveri relativi.
La proprietà (e quindi il ruolo di azionista) si può trasmettere ereditariamente. I ruoli di amministratore e di manager, invece, presuppongono competenza ed esperienza non trasmissibili ereditariamente. E' prassi purtroppo diffusa comporre i consigli di amministrazione di imprese direttamente esposte alla competizione, sulla base della ripartizione azionaria, anziché della professionalità.
L'amministratore deve saper amministrare. Il ruolo dell' amministratore coincide con il ruolo dell'Imprenditore che, notoriamente, richiede specifiche qualità.
In non pochi casi di imprese familiari, caratterizzate da diffidenza reciproca tra i soci, alcuni amministratori svolgono essenzialmente il compito di controllare gli altri amministratori.
Per inciso, ricordiamo che la carenza di legittimazione professionale (cioè la mancanza della competenza necessaria) ad occupare le varie cariche é un problema drammatico del nostro Paese, non affatto limitato alle imprese familiari.
Lo sforzo di moralizzazione é una condizione certamente necessaria ma non sufficiente per risultare un Paese moderno. Occorre anche la professionalità.
Il concorrente più pericoloso, non solo per se stesso, é il concorrente incompetente.
Si pensi, ad esempio, ai guai in termini di redditività dell'intero settore che può combinare un concorrente che non abbia, al suo interno, la capacità di calcolare correttamente i costi e che finisca, come sovente é accaduto e accade in situazioni di difficoltà, per vendere in perdita ... senza averne piena coscienza.
Ecco perché le imprese più valide sono aperte a far circolare le loro soluzioni manageriali ed organizzative, spesso anche nei confronti dei loro concorrenti diretti che operano lealmente sullo stesso mercato.
Per un buon operatore, la qualità professionale dell'intero settore in cui agisce é un aspetto davvero importante della qualità professionale della sua stessa impresa. Non c'è niente di più dannoso dell'incompetenza.
L’estrema pericolosità dell’incompetenza si comprende facilmente pensando a cosa combina una persona incapace di guidare se messa al volante di un’auto nel traffico normale. Se ciò è vero per un’auto perché non dovrebbe essere vero per un comune, una provincia, una scuola, un ospedale e, naturalmente, per un’impresa? Inoltre, l’inesperto reagisce spesso al primo errore con errori sempre più gravi (e magari cercando poi di rimediare ricorrendo ad espedienti, più o meno leciti, oltre che più o meno professionali).
Non si diventa più competenti perché si detengono molte azioni, così come non si diventa maggiormente proprietari (rispetto alle azioni possedute) solo perché si ha più competenza.
La competenza e la professionalità, oltre a non essere trasmissibili per via ereditaria, non si costruiscono dalla sera alla mattina. Occorrono conoscenze ed esperienze graduali e sistematiche. In breve, occorre un lungo e spesso faticoso tirocinio! Per accedere a posizioni di responsabilità sono infatti necessari tre tipi di doti:
a) doti umane (coraggio, intelligenza, intuito, senso della realtà, ecc.),
b) doti tecniche (conoscenza del mestiere di cui si tratta) e, man mano che si sale,
c) doti manageriali (capacità analitiche, capacità di gestione di persone, di risorse, ecc.).

In molte imprese familiari, invece, l'inserimento di un familiare in azienda avviene spesso solo sulla base della sua disponibilità. Le doti precitate si danno per scontate, senza un accertamento serio della loro presenza ed un programma organico per il loro sviluppo.
Si dimentica uno degli aspetti più fondamentali della realtà umana: le persone, anche all'interno della stessa famiglia, possono avere caratteristiche molto diverse in termini di attitudini, aspirazioni, potenziale. Così facendo si commettono errori tragici.
Tragici per l'impresa e, soprattutto, tragici per le persone.
Questi errori sono più frequenti nei casi in cui il legame famiglia-impresa viene percepito come una sorta di missione, di predestinazione, di obbligo/diritto.
Le persone hanno caratteristiche diverse che si portano con loro dalla nascita.
Dal punto di vista professionale, si tratta delle caratteristiche che il prof. Edgar Schein del Massachusetts Institute of Technology ha sintetizzato con l'espressione ancore di carriera. Secondo Schein le ancore di carriera sono l'insieme di:
a) capacità (ciò che "so" fare)
b) motivazioni (ciò che "mi piace" fare)
c) valori (ciò che "ritengo giusto" fare)
che già preesistono in noi a livello potenziale e che ciascuno di noi scopre e sviluppa progressivamente nella propria vita, grazie soprattutto al confronto con le esperienze reali.
Ecco un paragone che può chiarire il concetto: ogni essere umano, da giovane, ha delle aspirazioni, sogna. C'è chi sogna, ad esempio, di diventare un pittore famoso oppure una star del cinema oppure un campione olimpico dei 100 metri o del salto in alto.
Solo con il confronto reale con il pennello, con il palcoscenico, con il cronometro, con l'asticella ed i concorrenti, scopriamo se ne abbiamo le doti, se ci piace, se riteniamo giusto dedicarvi la nostra vita o parte di essa. E' il processo di progressiva scoperta della nostra identità, della nostra realtà. Se le vicende della vita ci consentono poche esperienze significative, tale processo può protrarsi oltre i trent'anni oppure non realizzarsi mai compiutamente.
Sono state individuate le possibili ancore di carriera. Le più diffuse e significative per il nostro tema sono le seguenti:
v imprenditoriale
v manageriale
v autonomia/indipendenza
v tecnico/specialistica
v stabilità/sicurezza.
Perché sono state denominate ancore di carriera? Perché se nella vita, nel lavoro, cerchiamo di avviarci verso direzioni diverse dalla nostra realtà, subiamo fatalmente lo stesso effetto di un'imbarcazione che cerca di allontanarsi dalla propria ancora: può procedere finché il gioco della catena lo consente, poi viene inesorabilmente richiamata alla propria base.
Le ancore di carriera non si trasmettono ereditariamente. Comunque anche prescindendo dalle ancore di carriera una cosa è certa: un figlio o una figlia di un imprenditore non ha automaticamente la vocazione dell'imprenditore.
Va poi ricordato che anche l'impresa familiare con un numero elevato di membri attivi e validi ha un vitale bisogno, se vuole crescere, di apporti manageriali esterni alla famiglia. Ma é difficile poter attrarre e soprattutto conservare managers validi se non si offrono loro possibilità concrete di espressione professionale e di carriera. Ciò si verifica, ad esempio, quando tutte le posizioni importanti, o gran parte di esse, sono occupate da familiari o, comunque, non risulti inequivocabilmente chiaro a quali posizioni un esterno può aspirate, con regole del gioco fondate esclusivamente sul merito e sulla professionalità.
Nelle situazioni di chiusura o di incertezza, si genera inesorabilmente una selezione negativa: i migliori se ne vanno, rimangono i mediocri.
C'è molto, moltissimo da fare nelle famiglie e nelle imprese per conseguire un livello di professionalità adeguato alle sfide competitive di questa epoca. Oggi occorre più metodo, una professionalità più articolata e più raffinata. Non bastano il buon senso, la laboriosità e, soprattutto, l'improvvisazione.
Ciascuno é sempre più di fronte alle proprie responsabilità, senza tutele e misure preventive: la nostra società richiede (e giustamente!) esami per concedere la patente di guida per un motorino; chiunque, invece, può assumere la guida di un'impresa, indipendentemente dal possesso di una cultura aziendale minima.