L’attacco di Luca di Montezemolo, con cui dichiara i dipendenti più vicini agli imprenditori che ai sindacati, è certamente una provocazione. Sottolinea però un problema che da anni sta trasformando il rapporto tra la base lavoratrice ed i propri rappresentanti.
Per certi versi si potrebbe affermare che i tre sindacati maggiori e le numerose sigle sindacali autonome, si sono trasformati, da anni, in partiti strutturati e piramidali con comportamenti sempre più simili a quelli dei politici. Da un lato si può riconoscere che il tipo di problemi da affrontare e la loro complessità richiedono una preparazione tecnica specifica che giustifica una sorta di professionismo pressoché inesistente negli anni ’60 e ’70 quando presero corpo ed importanza le rappresentanze di categoria. Esse rispondevano alla necessità di creare un equilibrio tra il reddito individuale del lavoratore di basso livello, la sua prestazione ed il costo della vita intesa non più solo come semplice sopravvivenza. Erano gli anni in cui gli “impiegati” erano considerati dal sindacato “i servi dei padroni” e gli operai “gli schiavi dei padroni”.
Da riconoscere il merito della realizzazione dello “Statuto dei Lavoratori”, ma da quel momento le cose hanno cominciato a cambiare. In primis la scorretta interpretazione sindacale dell’accordo di cui venivano messi in evidenza, pressoché assoluta, i diritti a scapito del controbilanciamento dei doveri . Il diritto al lavoro, sancito dalla Carta Costituzionale, fu trasformato di fatto nel diritto allo stipendio. I rappresentanti sindacali, inorgogliti dai risultati economici e normativi con il concorso colposo di una classe imprenditoriale troppo impegnata a garantirsi gli ingenti guadagni del momento, predicavano il diritto dei lavoratori a partecipare alla gestione d’impresa e guidavano i tentativi di occupazione delle fabbriche. Nel contempo si assicuravano nell’ambito dei CCNL condizioni di tutto favore per svolgere i propri compiti istituzionali mantenendo intatta la propria retribuzione e cominciando a scalare la piramide del potere all’interno del sindacato.
Fare struttura vuol dire aumentare i costi fissi e da qui la nuova politica di tesseramento ad ogni costo. Il proselitismo si rivolge pressantemente verso i soggetti deboli ma anche indiscriminatamente verso chiunque voglia “nascondersi” sotto le ali dell’interessata chioccia.
La tutela non fa distinzioni e si adopera senza analisi critica dei fatti, a difendere i lavoratori dalle “discriminazioni padronali”. Così i più tutelati finiscono di essere coloro che si approfittano della situazione (assenteisti abituali ingiustificati, fannulloni, ladri, ecc.), ma impera la necessità di garantirsi il versamento dell’importo della tessera. Colpevole anche il comportamento garantista e assistenzialista della giustizia che, nel nobile intento di tutelare la parte più debole, manda, insieme al sindacato, un messaggio distorto al mondo del lavoro: “chi è più furbo vince sempre” oppure “per guadagnare non è indispensabile fare il proprio dovere come era stato insegnato nelle famiglie oneste”. Ma, tornando alla fase della costruzione della piramide sindacale, ritroviamo che la maggior parte degli attori o è rappresentata da idealisti o da lavoratori che preferiscono rifugiarsi nelle garanzie offerte al ruolo di sindacalisti dalla normativa specifica del CCNL.
I pochi “bravi” capiscono con quanta facilità si possa strumentalizzare questa base per costruire la propria scalata. Il sistema è già stato sperimentato nei partiti e quindi perché non imitarlo?
Quando ci si interroga sulla maggiore utilità di un sindacato unito ed unico, prevalgono le logiche di partito e la garanzia di restare ognuno sulla propria poltrona. Quindi il disegno, che ai semplicioni sembrava logico e conveniente per i lavoratori, viene abbandonato con le nobili motivazioni del dover mantenere gli ideali del comunismo da un lato e della visione cristiana piuttosto che di quella laica. Ma una famiglia cristiana mangia di più o di meno di quella laica? Creare un futuro di benessere per una famiglia comunista è poi così diverso dalle altre? Sembra di si!
Mentre a livello locale si disquisiscono teorie, il partito-sindacato cresce e conquista la dignità di collocarsi stabilmente a Roma a fianco dei rispettivi partiti politici fiancheggiatori. Quei “bravi” che avevano capito adesso usano le strutture periferiche per garantirsi i finanziamenti utili ad essere, nel tempo, solidamente stabili. Così anche loro si allontanano dai lavoratori e dai loro problemi reali, proprio come i partiti dagli elettori. Il parlamentino sindacale però comincia a fare acqua e gli autonomi conquistano sempre più la fiducia degli scontenti ma questo non preoccupa molto gli appartenenti alla Casta perché hanno perso la percezione della realtà e forse sono convinti che le cose, i privilegi, debbano durare in eterno. Forse si cullano sugli otto milioni di tessere regolarmente pagate ogni anno, ma non vedono che quattro milioni di esse sono dei pensionati? Non percepiscono che i quattro milioni restanti sono solo il venti per cento dei lavoratori?
Non percepiscono CGIL, CISL e UIL che la propria realtà sia estremamente simile a quella dell’accozzaglia tra le diverse sigle dell’estrema sinistra e dei verdi che “si sono accorti” dopo essere stati cancellati politicamente, di non rappresentare più nessuno, se non sé stessi?
Non credo sia opportuno per loro di ringraziare pubblicamente Montezemolo per il realismo, ma, anziché tacciarlo di populismo, tacere e ripensare l’organizzazione sindacale, peraltro indispensabile come parte sociale, verso le esigenze di un sistema economico di domani.Ma per fare questo occorre rinunciare ad essere Casta! E allora………….?
sabato 19 aprile 2008
martedì 8 aprile 2008
Gli stipendi dei "supermanager"
La casta dei supermanager
(da L'Espresso 04/04/08)
Matteo Arpe
Siccome molti di noi sono moderni, disincantati, aperti al mercato, fautori della concorrenza e confidenti nella competitività e nell'innovazione, non c'è nessuna ostilità verso i grandi emolumenti dei manager, ovvero dirigenti industriali, finanziari e bancari, attivi nei settori tradizionali o nei settori del terziario più o meno avanzato.
Figurarsi: vale per tutti il paradigma con cui se qualcuno si scandalizza per lo stipendio di Ibrahimovic, come a suo tempo di Maradona o Platini, e auspica la moralità del calmiere, gli si risponde a brutto grugno: guarda che se in campo ci vai tu, quei soldi non te li danno.Dopo di che, capita fra le mani un editorialino non firmato del 'Sole 24 Ore', non proprio un quotidiano ostile al capitalismo e alle imprese, che domenica 30 marzo, a pagina 10, scrive: "Il 2007 è stato un anno d'oro" per i vertici aziendali. "Tra super-stipendi, bonus e stock option, i top manager di banche, industrie e imprese di servizi hanno messo in cassa cifre da capogiro, spesso meritate ma, in alcuni casi, anche molto distanti dal valore creato per gli azionisti".Ah, però. Il quotidiano della Confindustria si riferisce a una tabellina pubblicata il giorno prima, sabato 29, in cui a pagina 37, in apertura della sezione 'Finanza e mercati', si riportava la classifica provvisoria delle retribuzioni manageriali. Classifica interessantissima, che vede al primo posto Matteo Arpe (37 milioni e mezzo lordi), l'ex amministratore delegato di Capitalia, uscito dalla banca dopo una brusca rottura con il secondo della classifica, Cesare Geronzi (24 milioni), seguito dai due ex Telecom Riccardo Ruggiero e Carlo Buora (rispettivamente 17 e quasi 12 milioni di euro).Il quotidiano diretto da Ferruccio de Bortoli è un solido esempio di professionalità giornalistica, e spiega il perché e il percome di tanti soldi. Qui c'è una buonuscita, qua un bonus, qui una stock option, poi una liquidazione, gli incentivi all'esodo, il compenso straordinario, il premio alla carriera, il patto di non concorrenza: insomma, c'è sempre una spiegazione a far capire perché i primi cinque della graduatoria hanno incassato 102 milioni di euro, contro i 58 dei Top Five nel 2006. Da cui si capisce che c'è una certa inflazione anche per i manager, in primo luogo, e poi che in realtà, senza il premio per le fusioni, per le integrazioni, le acquisizioni e compagnia bella, i manager devono accontentarsi, nel senso che in testa alla classifica provvisoria si situa Luca Cordero di Montezemolo, presidente della Fiat e della Ferrari (poco più di 7 milioni di euro) davanti a Sergio Marchionne, amministratore delegato della Fiat poco meno di 7 milioni; Che dire? Boh. 'Il Sole 24 Ore' commenta con una frasetta al cianuro: "Anni fa si diceva che il problema italiano era nel considerare il salario una variabile indipendente: oggi la stessa questione sembra porsi per i manager", valutando l'aumento dei compensi in relazione al segno meno che caratterizza l'andamento della Borsa. Vero è che Marchionne e Montezemolo hanno alle spalle il risanamento della Fiat e i successi della Ferrari. Ma vero anche che ci sono dirigenti che hanno praticato soprattutto il modulo di Woody Allen 'prendi i soldi e scappa'. Catastrofiche gestioni delle ferrovie si sono tradotte in buonuscite sensazionali; tragiche corresponsabilità in casi penosi come quello dell'Alitalia hanno visto correre stipendi da fiaba.E allora qui non è certo il caso di essere moralisti, né di stracciarsi le vesti, perché siamo tutti modernissimi e competitivi e aperti e bla bla. Ma con tutti i pomposi codici etici che sono stati approvati nelle aziende, ci fosse mai stato qualcuno che avesse rispolverato qualche vecchia usanza dell'ultraliberista economia americana, dove in certe società la retribuzione dei top manager non doveva superare limiti prefissati. Si potrebbe stabilire che la remunerazione di un dirigente, fusioni o no, buonuscite e stock option comprese, non ecceda, che so, il multiplo di cento volte il salario di un usciere. È troppo poco? Il mercato disapproverebbe? I sostenitori della libertà d'impresa si straccerebbero le vesti? Ma ci sarebbe una soluzione alternativa, allora:
dopo avere tanto blaterato di trasparenza e concetti collegati, non si potrebbe connettere il compenso dei manager al rendimento aziendale? A obiettivi, fatturati, efficienze da raggiungere? Perché il mercato è bello e fa bene: ma ormai sembra che il mercato debba agire a senso unico. E questo non è bello, questo non va bene.
A proposito della casta: la sensazione è che non ci sia solo la casta politica. Qui le caste prosperano, altroché: e di Maradona e Platini se ne vedono pochini.
(da L'Espresso 04/04/08)
Matteo Arpe
Siccome molti di noi sono moderni, disincantati, aperti al mercato, fautori della concorrenza e confidenti nella competitività e nell'innovazione, non c'è nessuna ostilità verso i grandi emolumenti dei manager, ovvero dirigenti industriali, finanziari e bancari, attivi nei settori tradizionali o nei settori del terziario più o meno avanzato.
Figurarsi: vale per tutti il paradigma con cui se qualcuno si scandalizza per lo stipendio di Ibrahimovic, come a suo tempo di Maradona o Platini, e auspica la moralità del calmiere, gli si risponde a brutto grugno: guarda che se in campo ci vai tu, quei soldi non te li danno.Dopo di che, capita fra le mani un editorialino non firmato del 'Sole 24 Ore', non proprio un quotidiano ostile al capitalismo e alle imprese, che domenica 30 marzo, a pagina 10, scrive: "Il 2007 è stato un anno d'oro" per i vertici aziendali. "Tra super-stipendi, bonus e stock option, i top manager di banche, industrie e imprese di servizi hanno messo in cassa cifre da capogiro, spesso meritate ma, in alcuni casi, anche molto distanti dal valore creato per gli azionisti".Ah, però. Il quotidiano della Confindustria si riferisce a una tabellina pubblicata il giorno prima, sabato 29, in cui a pagina 37, in apertura della sezione 'Finanza e mercati', si riportava la classifica provvisoria delle retribuzioni manageriali. Classifica interessantissima, che vede al primo posto Matteo Arpe (37 milioni e mezzo lordi), l'ex amministratore delegato di Capitalia, uscito dalla banca dopo una brusca rottura con il secondo della classifica, Cesare Geronzi (24 milioni), seguito dai due ex Telecom Riccardo Ruggiero e Carlo Buora (rispettivamente 17 e quasi 12 milioni di euro).Il quotidiano diretto da Ferruccio de Bortoli è un solido esempio di professionalità giornalistica, e spiega il perché e il percome di tanti soldi. Qui c'è una buonuscita, qua un bonus, qui una stock option, poi una liquidazione, gli incentivi all'esodo, il compenso straordinario, il premio alla carriera, il patto di non concorrenza: insomma, c'è sempre una spiegazione a far capire perché i primi cinque della graduatoria hanno incassato 102 milioni di euro, contro i 58 dei Top Five nel 2006. Da cui si capisce che c'è una certa inflazione anche per i manager, in primo luogo, e poi che in realtà, senza il premio per le fusioni, per le integrazioni, le acquisizioni e compagnia bella, i manager devono accontentarsi, nel senso che in testa alla classifica provvisoria si situa Luca Cordero di Montezemolo, presidente della Fiat e della Ferrari (poco più di 7 milioni di euro) davanti a Sergio Marchionne, amministratore delegato della Fiat poco meno di 7 milioni; Che dire? Boh. 'Il Sole 24 Ore' commenta con una frasetta al cianuro: "Anni fa si diceva che il problema italiano era nel considerare il salario una variabile indipendente: oggi la stessa questione sembra porsi per i manager", valutando l'aumento dei compensi in relazione al segno meno che caratterizza l'andamento della Borsa. Vero è che Marchionne e Montezemolo hanno alle spalle il risanamento della Fiat e i successi della Ferrari. Ma vero anche che ci sono dirigenti che hanno praticato soprattutto il modulo di Woody Allen 'prendi i soldi e scappa'. Catastrofiche gestioni delle ferrovie si sono tradotte in buonuscite sensazionali; tragiche corresponsabilità in casi penosi come quello dell'Alitalia hanno visto correre stipendi da fiaba.E allora qui non è certo il caso di essere moralisti, né di stracciarsi le vesti, perché siamo tutti modernissimi e competitivi e aperti e bla bla. Ma con tutti i pomposi codici etici che sono stati approvati nelle aziende, ci fosse mai stato qualcuno che avesse rispolverato qualche vecchia usanza dell'ultraliberista economia americana, dove in certe società la retribuzione dei top manager non doveva superare limiti prefissati. Si potrebbe stabilire che la remunerazione di un dirigente, fusioni o no, buonuscite e stock option comprese, non ecceda, che so, il multiplo di cento volte il salario di un usciere. È troppo poco? Il mercato disapproverebbe? I sostenitori della libertà d'impresa si straccerebbero le vesti? Ma ci sarebbe una soluzione alternativa, allora:
dopo avere tanto blaterato di trasparenza e concetti collegati, non si potrebbe connettere il compenso dei manager al rendimento aziendale? A obiettivi, fatturati, efficienze da raggiungere? Perché il mercato è bello e fa bene: ma ormai sembra che il mercato debba agire a senso unico. E questo non è bello, questo non va bene.
A proposito della casta: la sensazione è che non ci sia solo la casta politica. Qui le caste prosperano, altroché: e di Maradona e Platini se ne vedono pochini.
Alitalia con o senza "Cargo"?
In questo momento in cui Air France ha fatto un passo indietro, i sindacati (anzi meglio, i dipendenti di Alitalia)ne hanno fatto uno in avanti. Quanto alla “cordata alternativa” non si sa nemmeno chi sia disposto a mettersi in marcia, magari destinando alla intrapresa il 5 per mille.
Alitalia, così ha detto Jean-Cyril Spinetta, a breve uscirà dal cargo. A parte i dipendenti, pochi se ne accorgeranno perché non si può fare seriamente quel mestiere con solo cinque aerei e senza una vera organizzazione logistica.Possiamo dunque prescindere dalle sorti della compagnia: che fallisca o che resti in piedi, con o senza il cargo, non cambierà granché del deficit logistico che affligge il paese. La maggior parte delle merci che volano con origine o destinazione Italia prendono la via di hub europei, Francoforte in primis. Spesso e volentieri vengono preparate e sottoposte a tutti i controlli di frontiera negli aeroporti italiani: però non si imbarcano sugli aerei, ma sui camion, per essere trasportate via strada nelle grandi e capaci mani di Lufthansa o di altri. Infatti, si fa prima a raggiungere, ad esempio, la Cina da Francoforte che direttamente dall’Italia. La carta Malpensa sarebbe stata azzeccata sotto questo profilo se ci fosse stata una compagnia aerea con la necessaria massa critica e paese più attrezzato in fatto di logistica e di burocrazia.Ci può dispiacere, può ferire il nostro patriottismo, che i passeggeri siano costretti a servirsi di hub europei, ma fa molto più male alla nostra economia che le nostre merci sopportino costi e tempi di trasporto eccedenti quelli dei concorrenti europei perché non abbiamo una decente porta di entrata e di uscita diretta dall’Italia. È evidente che uno dei maggiori handicap di competitività del paese è la mancanza di cultura e di organizzazione logistica moderna, sfida la cui complessità non può che essere raccolta da grandi imprese che si trasformino da meri vettori di trasporto a quello di integratori logistici. All’interno di questa “catena”, il cargo aereo rappresenta un anello essenziale di competitività.
POSTE E FERROVIE SUL CARGOLe nostre maggiori imprese nel settore dei trasporti e della logistica sono a capitale pubblico e si chiamano Poste italiane e Ferrovie dello Stato. Sforzi ne fanno: ad esempio, Poste ha acquistato Sda; Fs gestisce ora un terminal a Genova-Voltri; le due aziende partecipano in Omnialogistica. Siamo però lontanissimi da quanto hanno realizzato le ferrovie e le poste tedesche, che hanno conquistato posizioni di assoluto predominio, ma anche altri operatori postali europei. E non è per inettitudine ma perché manca una programmazione, un disegno unitario di sistema (a proposito, che fine ha fatto il Patto per la logistica del 2005?). La domanda che un ottimista si potrebbe porre è dunque questa: se per assenza di senso della programmazione, le decisioni vengono prese da noi sulla spinta dell’emergenza, perché non approfittare della crisi di Alitalia per cercare di attuare un po’ di “politica industriale”? Poste, peraltro già proprietaria di una compagnia aerea cargo, Air Mistral, ha timidamente avanzato la candidatura a subentrare nel business cargo di Alitalia, proposta che è stata raccolta dalla stampa con sufficienza, forse con lo scetticismo di chi ha attribuito all’azienda l’idea di candidarsi opportunisticamente alla ben nota cordata alternativa.Non si tratta di “subentrare” perché il concetto evoca un vuoto da colmare, ma di cogliere l’occasione per costituire, magari insieme a Fs, il nucleo iniziale di un polo industriale nella logistica, non solo aerea, ovviamente, a cui potrebbero in futuro aggregarsi Sea o anche AdR, Autostrade, per citare le prime aziende che vengono alla mente. Certo, l’operazione sarebbe complessa sotto molti profili: industriali, finanziari, di governance e, non ultimo, della concorrenza. Ma è proprio qui che dovrebbe intervenire lo Stato, nel delineare un disegno industriale coerente. Invece di invocare cordate “alternative”, tardive quanto improbabili, perché non promuovere cordate “costruttive”?
Alitalia, così ha detto Jean-Cyril Spinetta, a breve uscirà dal cargo. A parte i dipendenti, pochi se ne accorgeranno perché non si può fare seriamente quel mestiere con solo cinque aerei e senza una vera organizzazione logistica.Possiamo dunque prescindere dalle sorti della compagnia: che fallisca o che resti in piedi, con o senza il cargo, non cambierà granché del deficit logistico che affligge il paese. La maggior parte delle merci che volano con origine o destinazione Italia prendono la via di hub europei, Francoforte in primis. Spesso e volentieri vengono preparate e sottoposte a tutti i controlli di frontiera negli aeroporti italiani: però non si imbarcano sugli aerei, ma sui camion, per essere trasportate via strada nelle grandi e capaci mani di Lufthansa o di altri. Infatti, si fa prima a raggiungere, ad esempio, la Cina da Francoforte che direttamente dall’Italia. La carta Malpensa sarebbe stata azzeccata sotto questo profilo se ci fosse stata una compagnia aerea con la necessaria massa critica e paese più attrezzato in fatto di logistica e di burocrazia.Ci può dispiacere, può ferire il nostro patriottismo, che i passeggeri siano costretti a servirsi di hub europei, ma fa molto più male alla nostra economia che le nostre merci sopportino costi e tempi di trasporto eccedenti quelli dei concorrenti europei perché non abbiamo una decente porta di entrata e di uscita diretta dall’Italia. È evidente che uno dei maggiori handicap di competitività del paese è la mancanza di cultura e di organizzazione logistica moderna, sfida la cui complessità non può che essere raccolta da grandi imprese che si trasformino da meri vettori di trasporto a quello di integratori logistici. All’interno di questa “catena”, il cargo aereo rappresenta un anello essenziale di competitività.
POSTE E FERROVIE SUL CARGOLe nostre maggiori imprese nel settore dei trasporti e della logistica sono a capitale pubblico e si chiamano Poste italiane e Ferrovie dello Stato. Sforzi ne fanno: ad esempio, Poste ha acquistato Sda; Fs gestisce ora un terminal a Genova-Voltri; le due aziende partecipano in Omnialogistica. Siamo però lontanissimi da quanto hanno realizzato le ferrovie e le poste tedesche, che hanno conquistato posizioni di assoluto predominio, ma anche altri operatori postali europei. E non è per inettitudine ma perché manca una programmazione, un disegno unitario di sistema (a proposito, che fine ha fatto il Patto per la logistica del 2005?). La domanda che un ottimista si potrebbe porre è dunque questa: se per assenza di senso della programmazione, le decisioni vengono prese da noi sulla spinta dell’emergenza, perché non approfittare della crisi di Alitalia per cercare di attuare un po’ di “politica industriale”? Poste, peraltro già proprietaria di una compagnia aerea cargo, Air Mistral, ha timidamente avanzato la candidatura a subentrare nel business cargo di Alitalia, proposta che è stata raccolta dalla stampa con sufficienza, forse con lo scetticismo di chi ha attribuito all’azienda l’idea di candidarsi opportunisticamente alla ben nota cordata alternativa.Non si tratta di “subentrare” perché il concetto evoca un vuoto da colmare, ma di cogliere l’occasione per costituire, magari insieme a Fs, il nucleo iniziale di un polo industriale nella logistica, non solo aerea, ovviamente, a cui potrebbero in futuro aggregarsi Sea o anche AdR, Autostrade, per citare le prime aziende che vengono alla mente. Certo, l’operazione sarebbe complessa sotto molti profili: industriali, finanziari, di governance e, non ultimo, della concorrenza. Ma è proprio qui che dovrebbe intervenire lo Stato, nel delineare un disegno industriale coerente. Invece di invocare cordate “alternative”, tardive quanto improbabili, perché non promuovere cordate “costruttive”?
lunedì 7 aprile 2008
Rimborsi elettorali, i partiti passano all’incasso
Il tesoretto che finirà nelle casse delle segreterie sarà di 381 milioni di euro
Uno su mille ce la fa. Gli aspiranti primo ministro: i programmi, i partiti e le promesse
Politiche 2006: spesi 117,3 milioni di euro, incassati 498,5 milioni. E’ questo il conto che i partiti hanno presentato alle casse pubbliche
Un lauto guadagno certificato dalla Corte dei conti
Uno su mille ce la fa. Gli aspiranti primo ministro: i programmi, i partiti e le promesse
Politiche 2006: spesi 117,3 milioni di euro, incassati 498,5 milioni. E’ questo il conto che i partiti hanno presentato alle casse pubbliche
Un lauto guadagno certificato dalla Corte dei conti
mercoledì 26 marzo 2008
Napolitano e gli onorevoli fannulloni
Non credo che il nostro Presidente potesse accettare un attacco alle istituzioni ammettendo una colpa, e forse l’unica, che i nostri rappresentanti politici in Parlamento non hanno. Lui lo dichiara per ragioni di ruolo e lo rispettiamo, loro lo respingono per ragioni di fatto e noi lo commentiamo.
Infatti l’impegno profuso da tutti coloro che si sono assicurati un posto da deputato o da senatore è notevole. Non facciamo di tutt’erba un fascio, ma distinguiamo tra coloro che l’hanno presa sul serio, in senso di mandato ricevuto dai cittadini, e quelli che, avendo raggiunto l’obiettivo della posizione di privilegio politico ed economico, se ne pongono il traguardo della conservazione “ab aeternum”. E’ difficile stabilire quanti siano gli uni e quanti gli altri, ma una cosa è certa: tutti sono fortemente impegnati. Una delle differenze sta nella direzione verso cui va l’impegno.
Se si appartiene alla “casta” allora dovrà essere rafforzato il proprio entourage, condividendo e ripartendo i vantaggi economico politici e rafforzando la base elettorale portando acqua al pozzo del partito. Se invece si intende essere la voce dell’elettorato e lavorare per dare un senso eticamente compiuto al mandato, forse si dovrà rispondere ad un impegno certamente gravoso e cioè rispondere alle esigenze partitico politiche ed agli impegni di valutazione delle normative, delle proposte di legge, degli aggiornamenti professionali nelle materie che si intendono normare.
Però probabilmente questi signori si troveranno a fare il lavoro che gli altri, politicamente più forti, si arrogheranno sui “media” offrendo sempre più la propria immagine ai “consumatori”. Chissà se si potessero “far parlare” i primi? Forse ci sarebbe un ricambio politico o i “consumatori” continuerebbero pedissequamente a sostenere gli anfitrioni in barba a qualunque riforma elettorale?
Infatti l’impegno profuso da tutti coloro che si sono assicurati un posto da deputato o da senatore è notevole. Non facciamo di tutt’erba un fascio, ma distinguiamo tra coloro che l’hanno presa sul serio, in senso di mandato ricevuto dai cittadini, e quelli che, avendo raggiunto l’obiettivo della posizione di privilegio politico ed economico, se ne pongono il traguardo della conservazione “ab aeternum”. E’ difficile stabilire quanti siano gli uni e quanti gli altri, ma una cosa è certa: tutti sono fortemente impegnati. Una delle differenze sta nella direzione verso cui va l’impegno.
Se si appartiene alla “casta” allora dovrà essere rafforzato il proprio entourage, condividendo e ripartendo i vantaggi economico politici e rafforzando la base elettorale portando acqua al pozzo del partito. Se invece si intende essere la voce dell’elettorato e lavorare per dare un senso eticamente compiuto al mandato, forse si dovrà rispondere ad un impegno certamente gravoso e cioè rispondere alle esigenze partitico politiche ed agli impegni di valutazione delle normative, delle proposte di legge, degli aggiornamenti professionali nelle materie che si intendono normare.
Però probabilmente questi signori si troveranno a fare il lavoro che gli altri, politicamente più forti, si arrogheranno sui “media” offrendo sempre più la propria immagine ai “consumatori”. Chissà se si potessero “far parlare” i primi? Forse ci sarebbe un ricambio politico o i “consumatori” continuerebbero pedissequamente a sostenere gli anfitrioni in barba a qualunque riforma elettorale?
martedì 18 marzo 2008
La svendita di Alitalia
Come dirigente industriale mi sono domandato se la strada imboccata dal Governo sia quella di maggiore interesse per l’Italia, per l’economia italiana e per quella dell’Alitalia. Certamente non può essere sostenibile dal Tesoro la posizione di socio, quasi al 50%, dei debiti accumulati nel tempo e continuamente generati da un conto economico disastroso.
Da qui la prima domanda: se il CdA di Alitalia si fosse dichiarato, a tempo debito, incapace di affrontare la situazione, quindi dimettendosi, convocando l’Assemblea dei soci, non si sarebbero messi da tempo, in evidenza nazionale, i problemi endemici della compagnia di bandiera?
Quindi la seconda domanda: dato che il CdA abbia sempre operato secondo i dettami della politica e non della gestione economico-finanziaria, non potrebbe essere che è rimasto tranquillamente al suo posto sapendo che il socio di maggioranza relativa (il Tesoro) non aveva alcuna convenienza politica di esporsi e quindi di non far trasparire i manifesti cancri sviluppatisi in decenni di gestione politica?
Da cui la terza domanda : ma che tipo di professionalità esprime una dirigenza che, dato ma non concesso, abbia cognizione di causa nella gestione di Alitalia? A chi sono state messe in mano, per decenni, una buona parte delle imposte pagate per vederle bruciare in un pozzo senza fondo?
Proviamo ora a supporre che un CdA, apolitico, debba prendere atto della impossibilità di risanare la società Alitalia e quindi si senta responsabilizzato circa la interruzione di drenare denaro fresco ai soci ed evitare il fallimento. Si presenta agli stessi dopo aver sondato le possibilità di salvataggio attraverso una nuova compagine societaria valorizzando oltre agli assets materiali anche quelli immateriali quali la presenza sul mercato nazionale ed internazionale (le rotte), l’immagine della compagnia, il knowhow del personale altamente qualificato (abbiamo piloti tra i migliori in assoluto a livello internazionale), i centri di formazione tecnica , ecc. Sarà pur vero che le azioni Alitalia sono passate da € 24,50 ad € 0,10 ma non si può accettare che tutto ciò che esiste oggettivamente debba essere valutato poco più di un possedimento nella campagna toscana! Neppure a valore fallimentare si arriverebbe a tanto.
Sembrerebbe logico, invece……. ci si appiattisce dietro una discutibile trattativa privata, dietro ad una incomprensibile polemica che coinvolge l’hub di Malpensa, dietro un’acquiescente sindacato che troppo tardi decide di essere tale dopo aver accettato da sempre la comoda posizione di favori sindacal-economico-politici, dietro un momento politicamente adatto a far ….del fumo.Sarà una coincidenza ma nel recente passato Prodi non aveva già legato il suo nome a delle “svendite per il risanamento del Paese”? E’ brutto trovarsi a pensare come la storia non insegni mai niente a nessuno, ma è possibile che dirigenti professionali e deontologicamente operanti siano fautori di fenomeni come questi che continuiamo a vivere peraltro a nostre spese?
Da qui la prima domanda: se il CdA di Alitalia si fosse dichiarato, a tempo debito, incapace di affrontare la situazione, quindi dimettendosi, convocando l’Assemblea dei soci, non si sarebbero messi da tempo, in evidenza nazionale, i problemi endemici della compagnia di bandiera?
Quindi la seconda domanda: dato che il CdA abbia sempre operato secondo i dettami della politica e non della gestione economico-finanziaria, non potrebbe essere che è rimasto tranquillamente al suo posto sapendo che il socio di maggioranza relativa (il Tesoro) non aveva alcuna convenienza politica di esporsi e quindi di non far trasparire i manifesti cancri sviluppatisi in decenni di gestione politica?
Da cui la terza domanda : ma che tipo di professionalità esprime una dirigenza che, dato ma non concesso, abbia cognizione di causa nella gestione di Alitalia? A chi sono state messe in mano, per decenni, una buona parte delle imposte pagate per vederle bruciare in un pozzo senza fondo?
Proviamo ora a supporre che un CdA, apolitico, debba prendere atto della impossibilità di risanare la società Alitalia e quindi si senta responsabilizzato circa la interruzione di drenare denaro fresco ai soci ed evitare il fallimento. Si presenta agli stessi dopo aver sondato le possibilità di salvataggio attraverso una nuova compagine societaria valorizzando oltre agli assets materiali anche quelli immateriali quali la presenza sul mercato nazionale ed internazionale (le rotte), l’immagine della compagnia, il knowhow del personale altamente qualificato (abbiamo piloti tra i migliori in assoluto a livello internazionale), i centri di formazione tecnica , ecc. Sarà pur vero che le azioni Alitalia sono passate da € 24,50 ad € 0,10 ma non si può accettare che tutto ciò che esiste oggettivamente debba essere valutato poco più di un possedimento nella campagna toscana! Neppure a valore fallimentare si arriverebbe a tanto.
Sembrerebbe logico, invece……. ci si appiattisce dietro una discutibile trattativa privata, dietro ad una incomprensibile polemica che coinvolge l’hub di Malpensa, dietro un’acquiescente sindacato che troppo tardi decide di essere tale dopo aver accettato da sempre la comoda posizione di favori sindacal-economico-politici, dietro un momento politicamente adatto a far ….del fumo.Sarà una coincidenza ma nel recente passato Prodi non aveva già legato il suo nome a delle “svendite per il risanamento del Paese”? E’ brutto trovarsi a pensare come la storia non insegni mai niente a nessuno, ma è possibile che dirigenti professionali e deontologicamente operanti siano fautori di fenomeni come questi che continuiamo a vivere peraltro a nostre spese?
lunedì 10 marzo 2008
Se eri un bambino negli anni 50, 60 o 70... Come hai fatto a sopravvivere?
Se eri un bambino negli anni 50, 60 o 70... Come hai fatto a sopravvivere?
>1.- Da bambini andavamo in auto che non avevano cinture di sicurezza né airbag...
>2.- Viaggiare nella parte posteriore di un furgone aperto era una passeggiata speciale e ancora ne serbiamo il ricordo.
>3.- Le nostre culle erano dipinte con colori vivacissimi, con pitture a base di piombo!
>4.- Non avevamo chiusure di sicurezza per i bambini nelle confezioni dei medicinali, nei bagni, alle porte.
>5.- Quando andavamo in bicicletta non portavamo il casco.
>6.- Bevevamo l'acqua dal tubo del giardino, invece che dalla bottiglia dell'acqua minerale...
>7.- Trascorrevamo ore ed ore costruendoci carretti a rotelle ed i fortunati che avevano strade in discesa si lanciavano e, a metà corsa, ricordavano di non avere freni. Dopo vari scontri contro i cespugli, imparammo a risolvere il problema. Si, noi ci scontravamo con cespugli, non con auto!
>8.- Uscivamo a giocare con l'unico obbligo di rientrare prima del tramonto.
>9.- La scuola durava fino a mezzogiorno arrivavamo a casa per pranzo . Non avevamo cellulari... cosicché nessuno poteva rintracciarci. Impensabile!
>10.- Ci tagliavamo, ci rompevamo un osso ma non c'era alcuna denuncia per questi incidenti. La colpa non era di nessuno se non di noi stessi.
>11.- Mangiavamo biscotti , pane e burro bevevamo bibite zuccherate e non avevamo mai problemi di soprappeso, perché stavamo sempre in giro a giocare...
>12.- Condividevamo una bibita in quattro... bevendo dalla stessa bottiglia e nessuno moriva per questo.
>13.- Non avevamo Playstation, Nintendo 64, X box, Videogiochi televisione via cavo con 99 canali, dolby surround, cellulari personali, computers, chatroom su Internet ... Invece AVEVAMO AMICI.
>14.- Uscivamo, montavamo in bicicletta o camminavamo fino a casa dell'amico, suonavamo il campanello o semplicemente entravamo senza bussare e lui era li e uscivamo a giocare.
>15.- Si! Li fuori!, Nel mondo crudele! Senza un guardiano! Come abbiamo fatto?. Facevamo giochi con bastoni e palline da tennis formavano delle squadre per giocare una partita; non tutti venivano scelti per giocare e gli scartati non subivano alcuna delusione che si trasformava in trauma.
>16.- Alcuni studenti non erano brillanti come altri e quando perdevano un anno lo ripetevano. Nessuno andava dallo psicologo, dallo psicopedagogo nessuno soffriva di dislessia né di problemi di attenzione né di iperattività; semplicemente si ripeteva l’anno e si aveva una seconda opportunità.
>17.- Avevamo libertà , fallimenti , successi, responsabilità ...ed imparavamo a gestirli. La grande domanda è: Come abbiamo fatto a sopravvivere? e, soprattutto, ad essere le grandi persone che siamo ora.
>Appartieni a questa generazione? Se la risposta è si, allora invita i tuoi conoscenti a leggere perché sappiano come eravamo prima............
>Sicuramente diranno che eravamo dei noiosi, però siamo stati molto felici ed abbiamo imparato a vivere!
>1.- Da bambini andavamo in auto che non avevano cinture di sicurezza né airbag...
>2.- Viaggiare nella parte posteriore di un furgone aperto era una passeggiata speciale e ancora ne serbiamo il ricordo.
>3.- Le nostre culle erano dipinte con colori vivacissimi, con pitture a base di piombo!
>4.- Non avevamo chiusure di sicurezza per i bambini nelle confezioni dei medicinali, nei bagni, alle porte.
>5.- Quando andavamo in bicicletta non portavamo il casco.
>6.- Bevevamo l'acqua dal tubo del giardino, invece che dalla bottiglia dell'acqua minerale...
>7.- Trascorrevamo ore ed ore costruendoci carretti a rotelle ed i fortunati che avevano strade in discesa si lanciavano e, a metà corsa, ricordavano di non avere freni. Dopo vari scontri contro i cespugli, imparammo a risolvere il problema. Si, noi ci scontravamo con cespugli, non con auto!
>8.- Uscivamo a giocare con l'unico obbligo di rientrare prima del tramonto.
>9.- La scuola durava fino a mezzogiorno arrivavamo a casa per pranzo . Non avevamo cellulari... cosicché nessuno poteva rintracciarci. Impensabile!
>10.- Ci tagliavamo, ci rompevamo un osso ma non c'era alcuna denuncia per questi incidenti. La colpa non era di nessuno se non di noi stessi.
>11.- Mangiavamo biscotti , pane e burro bevevamo bibite zuccherate e non avevamo mai problemi di soprappeso, perché stavamo sempre in giro a giocare...
>12.- Condividevamo una bibita in quattro... bevendo dalla stessa bottiglia e nessuno moriva per questo.
>13.- Non avevamo Playstation, Nintendo 64, X box, Videogiochi televisione via cavo con 99 canali, dolby surround, cellulari personali, computers, chatroom su Internet ... Invece AVEVAMO AMICI.
>14.- Uscivamo, montavamo in bicicletta o camminavamo fino a casa dell'amico, suonavamo il campanello o semplicemente entravamo senza bussare e lui era li e uscivamo a giocare.
>15.- Si! Li fuori!, Nel mondo crudele! Senza un guardiano! Come abbiamo fatto?. Facevamo giochi con bastoni e palline da tennis formavano delle squadre per giocare una partita; non tutti venivano scelti per giocare e gli scartati non subivano alcuna delusione che si trasformava in trauma.
>16.- Alcuni studenti non erano brillanti come altri e quando perdevano un anno lo ripetevano. Nessuno andava dallo psicologo, dallo psicopedagogo nessuno soffriva di dislessia né di problemi di attenzione né di iperattività; semplicemente si ripeteva l’anno e si aveva una seconda opportunità.
>17.- Avevamo libertà , fallimenti , successi, responsabilità ...ed imparavamo a gestirli. La grande domanda è: Come abbiamo fatto a sopravvivere? e, soprattutto, ad essere le grandi persone che siamo ora.
>Appartieni a questa generazione? Se la risposta è si, allora invita i tuoi conoscenti a leggere perché sappiano come eravamo prima............
>Sicuramente diranno che eravamo dei noiosi, però siamo stati molto felici ed abbiamo imparato a vivere!
giovedì 6 marzo 2008
Le nomine dei dirigenti pubblici
Affidamento, mutamento e revoca degli incarichi di direzione di uffici dirigenziali nella Pubblica Amministrazione
La Presidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento della funzione pubblica, ha emanato la Direttiva 19 dicembre 2007, n. 10, pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n. 47 del 25 febbraio 2008, recante “Affidamento, mutamento e revoca degli incarichi di direzione di uffici dirigenziali”.
Questi, in estrema sintesi i criteri stabiliti dalla Direttiva.
È fatto obbligo alle singole amministrazioni di assumere la relativa determinazione con trasparente ed oggettiva valutazione della professionalità e delle caratteristiche attitudinali.
Il decreto legislativo n. 165 del 2001, (art. 19 comma 1), stabilisce, infatti, che «si tiene conto (…) delle attitudini e delle capacità professionali del singolo dirigente, valutate anche in considerazione dei risultati conseguiti con riferimento agli obiettivi fissati nella direttiva annuale e negli altri atti di indirizzo del Ministro».
Il medesimo art. 19 (commi 4-bis e 5-ter) prevede altresì che i criteri di conferimento degli incarichi di livello dirigenziale tengano conto delle condizioni di pari opportunità, evitando ogni forma di discriminazione circa il numero, la tipologia degli incarichi e le connesse implicazioni retributive e di responsabilità.
È quindi opportuno che le amministrazioni si dotino preventivamente di un sistema di criteri generali per l’affidamento, il mutamento e la revoca degli incarichi, al fine di consolidare anche in questo settore la trasparenza e favorire la fiducia dei dirigenti nel funzionamento dell’organizzazione.
Le amministrazioni che non l’abbiano ancora fatto devono provvedere quanto prima, e comunque entro il primo semestre del 2008, ad adottare il provvedimento di determinazione dei criteri di conferimento, mutamento e revoca degli incarichi dirigenziali.
Ecco alcuni aspetti che dovrebbero essere considerati nell’ottica di una corretta procedura:
a) Individuare gli strumenti adatti a realizzare un’adeguata pubblicità relativamente ai posti di funzione vacanti;
b) individuare il dirigente che abbia le caratteristiche più rispondenti e la professionalità più idonea per svolgere l’incarico;
c) agire in base ad una programmazione, evitando la creazione di vacanze e di eccedenze.
Il primo aspetto risponde alla necessità di perseguire l’efficienza.
Quanto al secondo aspetto, l’attribuzione dell’incarico deve essere il risultato di una valutazione che tenga conto (tra gli altri fattori) dei risultati di gestione conseguiti, e l’esperienza professionale acquisita.
Riguardo al terzo aspetto indicato, deve essere posta una particolare attenzione per evitare eccedenze, valutando in modo oculato gli affidamenti a personale non dirigenziale o a dirigenti non appartenenti al ruolo, che non debbono pregiudicare la posizione del personale dirigenziale di ruolo.
Infine, è necessario che le procedure relative alla conferma e soprattutto al conferimento di nuovi incarichi, siano attivate con un congruo anticipo.
Questa direttiva sembra aver scoperto e quindi stia correndo ai ripari, circa la nomina a dirigente secondo meriti non professionali, visto che sottolinea la necessità che le competenze debbano essere individuate secondo necessità funzionali e verificate nei curricula dei candidati.
Di positivo si può evidenziare la presa di coscienza del Governo e la volontà nella Direttiva di intervenire, ma…..
Purtroppo c’è sempre un “ma…”
Ma se la “casta” non sembra avere competenze dirigenziali, vedi cinquanta anni di mal governo e di consolidamento degli interessi politici individuali o partitici, da chi e come potranno essere individuati dei criteri obiettivi ed anche autocritici ed un sistema di valutazione meritocratico?
A titolo di esercizio, provate a verificare come vengano realizzate le nomine dei Direttori Generali delle Aziende Ospedaliere in barba alle direttive messe in essere da dieci anni che prevedevano pressoché “in toto” il sistema delle competenze e delle professionalità dei candidati !! In pratica se la Giunta Regionale è di sinistra, lo è anche il Direttore Generale e se cambia il colore della Giunta cambia il Direttore Generale! E la professionalità, gli obiettivi, l’efficienza?
Purtroppo temo che, al di là delle belle cose scritte, l’Italia si confermi un Paese di grandi scrittori e di abili politicanti ma che il cambiamento atteso sia ben lungi dal poter essere concretamente attuato.
La Presidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento della funzione pubblica, ha emanato la Direttiva 19 dicembre 2007, n. 10, pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n. 47 del 25 febbraio 2008, recante “Affidamento, mutamento e revoca degli incarichi di direzione di uffici dirigenziali”.
Questi, in estrema sintesi i criteri stabiliti dalla Direttiva.
È fatto obbligo alle singole amministrazioni di assumere la relativa determinazione con trasparente ed oggettiva valutazione della professionalità e delle caratteristiche attitudinali.
Il decreto legislativo n. 165 del 2001, (art. 19 comma 1), stabilisce, infatti, che «si tiene conto (…) delle attitudini e delle capacità professionali del singolo dirigente, valutate anche in considerazione dei risultati conseguiti con riferimento agli obiettivi fissati nella direttiva annuale e negli altri atti di indirizzo del Ministro».
Il medesimo art. 19 (commi 4-bis e 5-ter) prevede altresì che i criteri di conferimento degli incarichi di livello dirigenziale tengano conto delle condizioni di pari opportunità, evitando ogni forma di discriminazione circa il numero, la tipologia degli incarichi e le connesse implicazioni retributive e di responsabilità.
È quindi opportuno che le amministrazioni si dotino preventivamente di un sistema di criteri generali per l’affidamento, il mutamento e la revoca degli incarichi, al fine di consolidare anche in questo settore la trasparenza e favorire la fiducia dei dirigenti nel funzionamento dell’organizzazione.
Le amministrazioni che non l’abbiano ancora fatto devono provvedere quanto prima, e comunque entro il primo semestre del 2008, ad adottare il provvedimento di determinazione dei criteri di conferimento, mutamento e revoca degli incarichi dirigenziali.
Ecco alcuni aspetti che dovrebbero essere considerati nell’ottica di una corretta procedura:
a) Individuare gli strumenti adatti a realizzare un’adeguata pubblicità relativamente ai posti di funzione vacanti;
b) individuare il dirigente che abbia le caratteristiche più rispondenti e la professionalità più idonea per svolgere l’incarico;
c) agire in base ad una programmazione, evitando la creazione di vacanze e di eccedenze.
Il primo aspetto risponde alla necessità di perseguire l’efficienza.
Quanto al secondo aspetto, l’attribuzione dell’incarico deve essere il risultato di una valutazione che tenga conto (tra gli altri fattori) dei risultati di gestione conseguiti, e l’esperienza professionale acquisita.
Riguardo al terzo aspetto indicato, deve essere posta una particolare attenzione per evitare eccedenze, valutando in modo oculato gli affidamenti a personale non dirigenziale o a dirigenti non appartenenti al ruolo, che non debbono pregiudicare la posizione del personale dirigenziale di ruolo.
Infine, è necessario che le procedure relative alla conferma e soprattutto al conferimento di nuovi incarichi, siano attivate con un congruo anticipo.
Questa direttiva sembra aver scoperto e quindi stia correndo ai ripari, circa la nomina a dirigente secondo meriti non professionali, visto che sottolinea la necessità che le competenze debbano essere individuate secondo necessità funzionali e verificate nei curricula dei candidati.
Di positivo si può evidenziare la presa di coscienza del Governo e la volontà nella Direttiva di intervenire, ma…..
Purtroppo c’è sempre un “ma…”
Ma se la “casta” non sembra avere competenze dirigenziali, vedi cinquanta anni di mal governo e di consolidamento degli interessi politici individuali o partitici, da chi e come potranno essere individuati dei criteri obiettivi ed anche autocritici ed un sistema di valutazione meritocratico?
A titolo di esercizio, provate a verificare come vengano realizzate le nomine dei Direttori Generali delle Aziende Ospedaliere in barba alle direttive messe in essere da dieci anni che prevedevano pressoché “in toto” il sistema delle competenze e delle professionalità dei candidati !! In pratica se la Giunta Regionale è di sinistra, lo è anche il Direttore Generale e se cambia il colore della Giunta cambia il Direttore Generale! E la professionalità, gli obiettivi, l’efficienza?
Purtroppo temo che, al di là delle belle cose scritte, l’Italia si confermi un Paese di grandi scrittori e di abili politicanti ma che il cambiamento atteso sia ben lungi dal poter essere concretamente attuato.
mercoledì 5 marzo 2008
Management made in Italy
La specificità del modello manageriale italiano, il ruolo della formazione continua nella determinazione e sviluppo delle imprese e della professionalità è l’ affascinante tema su cui sviluppare un dibattito.
La ricerca - promossa da Fondirigenti e realizzata in collaborazione con la Facoltà di Economia dell’Università Luiss G. Carli, l’Università C.Cattaneo LIUC ed il Centro Studi di Confindustria – riguarda l’analisi e la valutazione dei punti forti e delle criticità del modello imprenditoriale e manageriale del sistema delle piccole e medie imprese. Queste rappresentano il 99,9% delle aziende italiane; l’82,2% dei dipendenti e contribuiscono per il 72,5% del PIL, ma con una forte criticità in quanto su 19.515 aziende 15.005 hanno meno di tre dirigenti, 3332 meno di dieci e solamente 519 più di venti.
E’ importante definire un modello di competitività radicato sul territorio, in cui sia l’imprenditore sia il management possano riconoscersi per fare sistema contro il declino e che sia applicabile a tutti i settori imprenditoriali.
La ricerca mette in evidenza i limiti metodologici che rendono difficoltosa la rilevazione delle competenze all’interno delle organizzazioni e della necessità di contestualizzare la definizione delle competenze sulla base delle caratteristiche organizzative ed ambientali. Ad esempio il sistema istituzionale, il contesto territoriale, la cultura e le caratteristiche sociali sono alcuni dei fattori che influiscono sul modello manageriale ovvero sui comportamenti. Infine gli interventi formativi debbono essere inseriti tra gli strumenti di sviluppo che hanno come base la consapevolezza del mix di competenze richiesto dal ruolo.
La competenza può essere traducibile in comportamenti lavorativi osservabili e, pertanto, misurabili (rendimento della mansione) e, posto che “il grado di successo dell’impresa è l’effetto del modello di competenza... e non la causa”, appare opportuno chiedersi cosa influenzi la determinazione di un “modello italiano” di management e di organizzazione di impresa, i fabbisogni di competenza per fare fronte alle nuove sfide.
Un particolare aspetto riguarda la sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali e manageriali che da sempre denota una caratteristica distintiva italiana; nelle piccole e medie aziende le carriere si sviluppano lungo la dimensione verticale, orizzontale e radiale attraverso la mobilità. L’indagine, seppure in modo contraddittorio, evidenzia che sovente i manager di successo maturano una esperienza di lavoro attraverso la combinazione delle tre direttrici di carriera, mentre le carriere della dimensione orizzontale contribuiscono alla diversificazione delle competenze e quindi diminuiscono il rischio di obsolescenza.
La mobilità interaziendale rappresenta per il manager la prosecuzione di un percorso di carriera che valorizza le competenze acquisite precedentemente.
Per quanto riguarda i rapporti tra proprietà e management – si parte dal classico modello di impresa polarizzato su due fronti: Imprese Familiari e Imprese Manageriali che hanno caratterizzato rispettivamente la prima era industriale e la grande impresa, connotati da diversità di comportamenti e dei fattori organizzativi.
Uno dei punti di interesse per la ricerca è l’esame di casi di imprese caratterizzate da capitalismo familiare che presentano performance di successo in Italia ed all’estero tentando di dare una risposta se in questi modelli i fattori di competitività strategico aziendale e le competenze manageriali risultino variabili allineate o indipendenti tra di loro.
Fondamentale appare l’elemento fiduciario e personale che condiziona sovente la scelta dei collaboratori, i metodi di gestione e di valutazione.
Bisogna condividere il valore del lavoro e della continuità dell’impresa, del suo mondo, delle sue regole per poter instaurare un rapporto solido e fiduciario con l’ imprenditore.
Il territorio si configura quale risorsa insostituibile in qualità di custode dei saperi tecnico produttivi, del sapere ambientale, di modelli storico-culturali e diventa per il sistema produttivo locale, fattore di coesione, di identità di attivatore di sinergie e reti.
La condivisione dello stesso ambiente di vita (scuola, quartiere, abitudini) con la comunità degli altri membri dell’azienda si trasforma in un potente meccanismo partecipativo.
Le caratteristiche che emergono per il modello italiano di management sono stretta integrazione tra funzioni imprenditoriali e dirigenziali; diffusione della cultura manageriale/dirigenziale; forte legame con il territorio, le reti (sociali, familiari, ...); prevalenza di meccanismi informali/implicit per la gestione, organizzazione e formazione.
I punti di forza sono: polivalenza, interdisciplinarietà, specificità aziendali; prevalenza delle competenze sulle qualificazioni; capacità di incidere sull’organizzazione, innovazione, orientamento all’utenza; flessibilità organizzativa: poche procedure e regole formali, poca burocrazia; capacità relazionali.
Analizziamo anche i punti di debolezza: forte limite di capacità tecnico professionali in aree specifiche: finanza, logistica, risorse umane; ridotte opportunità di mobilità verticale, orizzontale; difficoltà a internazionalizzare; difficoltà di ricorso al capitale di rischio e finanza innovativa; scarsa trasparenza e condizionamenti extra business (familiari, di contesto politico locale, ecc.) e potenziali conflitti di interesse.
QQQ
Questo modello si sta modificando a causa dei continui cambiamenti: crisi della grande impresa; integrazione europea e globalizzazione (il manager italiano è e dovrà essere anche europeo); crisi del sistema di istruzione, università e ricerca; crisi dei sistemi nazionali e locali di competitività ed innovazione; vincoli manageriali alla crescita dimensionale delle imprese, ecc..
Per i relatori questo modello italiano potrebbe essere “esportato” anche nei paesi del nord Africa, Grecia, nei Balcani, in quanto si adatta meglio dei modelli anglosassoni e quindi potrebbe contribuire alla creazione di posti di lavoro manageriali.
Alcune riflessioni personali a margine della stimolante ricerca.
La prima: nel modello non vi è traccia di un comportamento etico che possa identificare il management made in Italy. Soprattutto, dopo i recenti avvenimenti Parmalat e Cirio, questo lascia perplessi.
La seconda riguarda la mobilità orizzontale in cui sarebbe meglio parlare di necessità tecnico-organizzative che fanno presidiare queste aree da uno stesso manager. La dimensione dell’impresa infatti è tale da non giustificare, dal punto di vista dei costi, altri manager.
La terza riguarda il punto di forza, il rapporto fiduciario proprietà - manager nelle piccole e medie aziende. La cultura familiare dell’imprenditore intesa come sistema di idee, valori, dinamiche familiari e aziendali, la radicalizzazione sul territorio si trasformano in criticità, in quanto il manager “non di casa” viene rifiutato e questo indipendentemente dalla capacità, professionalità ed esperienze personali.Provare per credere, come diceva una felice battuta in uno spot pubblicitario!
La ricerca - promossa da Fondirigenti e realizzata in collaborazione con la Facoltà di Economia dell’Università Luiss G. Carli, l’Università C.Cattaneo LIUC ed il Centro Studi di Confindustria – riguarda l’analisi e la valutazione dei punti forti e delle criticità del modello imprenditoriale e manageriale del sistema delle piccole e medie imprese. Queste rappresentano il 99,9% delle aziende italiane; l’82,2% dei dipendenti e contribuiscono per il 72,5% del PIL, ma con una forte criticità in quanto su 19.515 aziende 15.005 hanno meno di tre dirigenti, 3332 meno di dieci e solamente 519 più di venti.
E’ importante definire un modello di competitività radicato sul territorio, in cui sia l’imprenditore sia il management possano riconoscersi per fare sistema contro il declino e che sia applicabile a tutti i settori imprenditoriali.
La ricerca mette in evidenza i limiti metodologici che rendono difficoltosa la rilevazione delle competenze all’interno delle organizzazioni e della necessità di contestualizzare la definizione delle competenze sulla base delle caratteristiche organizzative ed ambientali. Ad esempio il sistema istituzionale, il contesto territoriale, la cultura e le caratteristiche sociali sono alcuni dei fattori che influiscono sul modello manageriale ovvero sui comportamenti. Infine gli interventi formativi debbono essere inseriti tra gli strumenti di sviluppo che hanno come base la consapevolezza del mix di competenze richiesto dal ruolo.
La competenza può essere traducibile in comportamenti lavorativi osservabili e, pertanto, misurabili (rendimento della mansione) e, posto che “il grado di successo dell’impresa è l’effetto del modello di competenza... e non la causa”, appare opportuno chiedersi cosa influenzi la determinazione di un “modello italiano” di management e di organizzazione di impresa, i fabbisogni di competenza per fare fronte alle nuove sfide.
Un particolare aspetto riguarda la sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali e manageriali che da sempre denota una caratteristica distintiva italiana; nelle piccole e medie aziende le carriere si sviluppano lungo la dimensione verticale, orizzontale e radiale attraverso la mobilità. L’indagine, seppure in modo contraddittorio, evidenzia che sovente i manager di successo maturano una esperienza di lavoro attraverso la combinazione delle tre direttrici di carriera, mentre le carriere della dimensione orizzontale contribuiscono alla diversificazione delle competenze e quindi diminuiscono il rischio di obsolescenza.
La mobilità interaziendale rappresenta per il manager la prosecuzione di un percorso di carriera che valorizza le competenze acquisite precedentemente.
Per quanto riguarda i rapporti tra proprietà e management – si parte dal classico modello di impresa polarizzato su due fronti: Imprese Familiari e Imprese Manageriali che hanno caratterizzato rispettivamente la prima era industriale e la grande impresa, connotati da diversità di comportamenti e dei fattori organizzativi.
Uno dei punti di interesse per la ricerca è l’esame di casi di imprese caratterizzate da capitalismo familiare che presentano performance di successo in Italia ed all’estero tentando di dare una risposta se in questi modelli i fattori di competitività strategico aziendale e le competenze manageriali risultino variabili allineate o indipendenti tra di loro.
Fondamentale appare l’elemento fiduciario e personale che condiziona sovente la scelta dei collaboratori, i metodi di gestione e di valutazione.
Bisogna condividere il valore del lavoro e della continuità dell’impresa, del suo mondo, delle sue regole per poter instaurare un rapporto solido e fiduciario con l’ imprenditore.
Il territorio si configura quale risorsa insostituibile in qualità di custode dei saperi tecnico produttivi, del sapere ambientale, di modelli storico-culturali e diventa per il sistema produttivo locale, fattore di coesione, di identità di attivatore di sinergie e reti.
La condivisione dello stesso ambiente di vita (scuola, quartiere, abitudini) con la comunità degli altri membri dell’azienda si trasforma in un potente meccanismo partecipativo.
Le caratteristiche che emergono per il modello italiano di management sono stretta integrazione tra funzioni imprenditoriali e dirigenziali; diffusione della cultura manageriale/dirigenziale; forte legame con il territorio, le reti (sociali, familiari, ...); prevalenza di meccanismi informali/implicit per la gestione, organizzazione e formazione.
I punti di forza sono: polivalenza, interdisciplinarietà, specificità aziendali; prevalenza delle competenze sulle qualificazioni; capacità di incidere sull’organizzazione, innovazione, orientamento all’utenza; flessibilità organizzativa: poche procedure e regole formali, poca burocrazia; capacità relazionali.
Analizziamo anche i punti di debolezza: forte limite di capacità tecnico professionali in aree specifiche: finanza, logistica, risorse umane; ridotte opportunità di mobilità verticale, orizzontale; difficoltà a internazionalizzare; difficoltà di ricorso al capitale di rischio e finanza innovativa; scarsa trasparenza e condizionamenti extra business (familiari, di contesto politico locale, ecc.) e potenziali conflitti di interesse.
QQQ
Questo modello si sta modificando a causa dei continui cambiamenti: crisi della grande impresa; integrazione europea e globalizzazione (il manager italiano è e dovrà essere anche europeo); crisi del sistema di istruzione, università e ricerca; crisi dei sistemi nazionali e locali di competitività ed innovazione; vincoli manageriali alla crescita dimensionale delle imprese, ecc..
Per i relatori questo modello italiano potrebbe essere “esportato” anche nei paesi del nord Africa, Grecia, nei Balcani, in quanto si adatta meglio dei modelli anglosassoni e quindi potrebbe contribuire alla creazione di posti di lavoro manageriali.
Alcune riflessioni personali a margine della stimolante ricerca.
La prima: nel modello non vi è traccia di un comportamento etico che possa identificare il management made in Italy. Soprattutto, dopo i recenti avvenimenti Parmalat e Cirio, questo lascia perplessi.
La seconda riguarda la mobilità orizzontale in cui sarebbe meglio parlare di necessità tecnico-organizzative che fanno presidiare queste aree da uno stesso manager. La dimensione dell’impresa infatti è tale da non giustificare, dal punto di vista dei costi, altri manager.
La terza riguarda il punto di forza, il rapporto fiduciario proprietà - manager nelle piccole e medie aziende. La cultura familiare dell’imprenditore intesa come sistema di idee, valori, dinamiche familiari e aziendali, la radicalizzazione sul territorio si trasformano in criticità, in quanto il manager “non di casa” viene rifiutato e questo indipendentemente dalla capacità, professionalità ed esperienze personali.Provare per credere, come diceva una felice battuta in uno spot pubblicitario!
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