Diamo una chance a chi ha perso lavoro

Piani di formazione per aiutare a “reinventarsi” un’occupazione: lezioni e tirocini nelle aziende

PER.FORM, anima formativa dell’Unione Industriale di Asti, è specializzato nel proporre e realizzare iniziative formative efficaci e concrete per gli imprenditori ed i lavoratori delle aziende del territorio di dimensioni Grandi, Medie,ma anche Piccole o Micro.

Nato nel 1992, PER.FORM ha sviluppato un’esperienza ventennale in attività che vanno dalla consulenza per l’analisi dei fabbisogni alla progettazione ed alla realizzazione dei piani o di singoli corsi, con assistenza nella ricerca e nell’attivazione di finanziamenti per la formazione attraverso il Fondo Sociale Europeo e, negli ultimi anni, anche con FONDIMPRESA e FONDIRIGENTI.

Tra i progetti speciali seguiti da PER.FORM è ora in dirittura d’arrivo quello rivolto alla formazione del personale in mobilità, finanziato attraverso FONDIMPRESA. Due sono i piani formativi di cui PER.FORM è capofila, uno ad Alessandria (dove PER.FORM ha aperto un’unità locale nel 2013) e uno ad Asti. 

Del primo progetto quattro sono i corsi attivati e già portati a termine: paghe e contributi, tecnico progettista

CAD, addetto operazioni saldatura e manutentore elettrico. Gli stessi percorsi di formazione si sono svolti anche ad Asti con l’aggiunta di un quinto corso da cantiniere, che si concluderà nel mese di maggio. «Si tratta di percorsi di formazione strutturati in 200 ore di lezioni teoriche e pratiche, a seconda della tipologia del corso, e altrettante di tirocinio in azienda – spiega Claudia Ferraro, responsabile PER.FORM, che con

Debora Panfilio ha organizzato e gestito le attività formative –. Si tratta di percorsi impegnativi e anche per questo, forse, non è stato facile trovare i corsisti, così come non è risultato semplice, vista la crisi, individuare aziende disposte ad accoglierli per il tirocinio»

Welfare Aziendale - Forum dei Direttori HR in SOLVAY Solexis

VIII Forum dei Direttori del Personale

Il giorno 15 luglio 2011, organizzato da Federmanager Alessandria, presso lo stabilimento Solvay Solexis di Spinetta Marengo, si è tenuto l’ottavo Forum dei Direttori del Personale per un dibattito/confronto sul tema del Welfare Aziendale.

Hanno partecipato tredici Direttori del Personale ed esperti di relazioni industriali, con alcune sopraggiunte assenze dovute ad improvvise esigenze aziendali.

L’incontro ha avuto come prologo il saluto di benvenuto del Direttore di Stabilimento Stefano Bigini, che ha colto l’occasione per evidenziare i salienti passi storici della Società, le attualità e le prospettive dell’Azienda. Ha altresì sottolineato la lunga tradizione di responsabilità sociale e la grande attenzione dell’Azienda verso i dipendenti anche con iniziative di contenuti sociali.
Nell’evidenziare le tre linee guida cui si ispira la Società - crescita economica, progresso sociale, protezione ambientale – ha puntualizzato l’obiettivo 2038 (175 ° anno della fondazione) con passaggi intermedi nel 2012, nel 2020 e, appunto, nel 2038.
E, giustamente soddisfatto dell’ottimo risultato raggiunto, ha ricordato infine che il tasso infortuni nello stabilimento è dieci volte inferiore alla media italiana.

Lasciata la parola al Direttore delle Risorse Umane, Paolo Bessone ha inizialmente annunciato che ai primi di settembre si terranno due giornate di “Fabbrica aperta” cui sono già fin d’ora invitati i partecipanti all’odierno Forum.
Dopo aver sottolineato la situazione economico/sociale dell’Azienda, ha approfondito il progetto per la crescita sostenibile anche con l’acquisizione di una nuova Società.
Ha ricordato alcuni capisaldi dello Stabilimento di Spinetta, in particolar modo in tema di occupazione: particolarmente giovane, con una bassa età media e con una significativa attenzione per la gente locale, di formazione, di apprendistato professionalizzante, di giovani ingegneri chimici, non solo italiani, ma anche provenienti da molti Paesi del mondo.

Si è quindi entrati nel merito del tema del Forum odierno – il Welfare Aziendale – con Pino Mannori che ha relazionato una importante ricerca Assolombarda, CGIL, CISL e UIL sulla diffusione dello stesso tra le imprese milanesi (400 aziende intervistate con oltre 150.000 dipendenti).

Il” welfare aziendale”

Con questo termine ci si riferisce sia a un concetto classico di welfare - iniziative in ambito di assistenza e previdenza - sia, più in generale, a quei servizi che agevolano la vita dei dipendenti. Sono invece esclusi gli strumenti riconducibili all’organizzazione del lavoro in azienda, come il part-time.
Iniziative di “welfare aziendale” – attesta la ricerca - sono presenti in circa un terzo delle imprese, e in un altro 12% di casi si sta valutando di introdurlo.
Distinguendo le imprese per dimensioni, nelle maggiori realtà - quelle con 250 e più dipendenti - la percentuale di diffusione sfiora l’80%, mentre nelle PMI strumenti di “welfare aziendale” a favore dei dipendenti sono presenti in un’azienda su quattro. Un primo elemento di riflessione è quindi il maggior coinvolgimento delle grandi aziende.
Le iniziative ed i servizi che sono stati considerati sono circa una ventina, che vanno dall’assistenza sanitaria integrativa, agli sportelli, alle convenzioni

Prendendo in considerazione la graduatoria in ordine decrescente di diffusione si osserva che un’azienda su quattro mette a disposizione dei propri dipendenti l’assistenza sanitaria, la quale risulta lo strumento di welfare aziendale più diffuso ed anche quello più oggetto di contrattazione.
Segue un “pacchetto” di servizi con percentuali intorno al 15% (un’azienda su sei): tra questi le vaccinazioni antinfluenzali, il check up, convenzioni con banche o agenzie viaggi, i corsi di formazione d’interesse dei lavoratori.
Scendendo nella classifica, in un’azienda su dieci troviamo - tra l’altro - la palestra aziendale, l’asilo aziendale, l’ambulatorio medico, convenzioni con esercizi commerciali, teatri o cinema, lo sportello bancario.
Molto più raramente i dipendenti hanno a disposizione lo sportello di assistenza sociale, il carrello spesa gratuito, borse di studio o campus estivi per i figli.
Gli strumenti di “welfare aziendale” esaminati possono essere ricondotti a 5 macro-categorie: salute, famiglia, convenzioni, sportelli e tempo libero.
La graduatoria per categoria vede come gruppo di iniziative ampiamente più diffuse quelle riconducibili alla “salute”, seguite da “tempo libero” e “convenzioni”. Con percentuali minori troviamo gli “sportelli” e - all’ultimo posto - la “famiglia”.
Quanti servizi hanno mediamente a disposizione i dipendenti? Solo raramente viene offerto un solo servizio: nel 78% dei casi si tratta di “pacchetti” di almeno due, in molti casi addirittura più di 5.
In questo non si rilevano differenze significative tra grandi aziende e PMI: un elemento distintivo è la dimensione dei “pacchetti”, più compositi tra le prime (con 6 o più servizi per il 62%) che tra le seconde (“pacchetti” da 2-5 servizi nel 60% delle aziende di minore dimensione).
Da chi viene l’iniziativa di mettere queste opportunità a disposizione dei dipendenti? In un terzo dei casi si tratta di una decisione unilaterale dell’impresa, più frequentemente deriva da un accordo tra impresa e lavoratore, spesso derivante dalla contrattazione aziendale.
In questo caso si osservano comportamenti differenti tra grandi imprese e PMI: nelle prime prevale la decisione concordata (per contrattazione aziendale 19% o per accordo singolo/plurimo 38%), nelle seconde nella maggioranza dei casi si tratta di una decisione unilaterale dell’azienda (54%).
A proposito della fonte della contrattazione aziendale, va precisato che la percentuale va considerata
solo indicativa: non è infatti assicurata la rappresentatività del campione sotto il profilo della presenza di rappresentanze sindacali.
Un altro elemento che emerge dall’indagine è che strumenti di sostegno potrebbero favorire una maggior diffusione del “welfare aziendale”. Se - allo stato - i costi sono equamente distribuiti tra aziende e lavoratori, eventuali strumenti di sostegno rappresenterebbero un efficace incentivo ad aumentare la diffusione del “welfare aziendale”. Tra le forme di sostegno ipotizzabili - una tantum in fase di avviamento dei servizi, piuttosto che benefici di natura contributiva/fiscale disponibili in modo continuativo - le aziende orientano la loro preferenza per questi ultimi (75%), evidenziando quindi una logica di “lungo periodo”. Una preferenza - quella per il supporto fosse anche “parziale”, purché continuativo nel tempo - che prevale sia tra le piccole e medie che tra le grandi imprese.
Eventuali strumenti di sostegno avrebbero l’effetto di aumentare dal 35% al 60% le aziende attive, incentivando quelle attualmente non interessate. Questa azione di incentivazione sarebbe più efficace tra le piccole imprese, dove la diffusione del “welfare aziendale” è più contenuta.

A proposito di strumenti di sostegno che potrebbero incentivare il ricorso al welfare aziendale è intervenuto uno dei maggiori Esperti in materia di tutta Italia, Giancarlo Piccotti di Confindustria Alessandria, che ha fatto una esaustiva panoramica di tutti i benefit e degli istituti di welfare praticati in Provincia, arrivando peraltro alla conclusione che non ci sono, allo stato attuale, significanti incentivi e che, anzi, le esenzioni contributive sono alquanto limitate.

Come da programma, il dr. Bessone ha dettagliato oltre quindici attività di welfare aziendale esistenti in Solvay, a testimonianza della grande importanze data dall’Azienda agli aspetti sociali nonchè ai buoni risultati ottenuti per migliorare le relazioni industriali anche grazie a questa disponibilità.

E’ seguita la tradizionale tavola rotonda tra i partecipanti al Forum, ove sono emerse varie considerazioni, anche in controtendenza e in totale assenza di welfare, considerando che nell’attuale situazione – non certo brillante - si tende a risparmiare su tutto e che, se anche si potesse avere un welfare senza costi, questi ci sarebbero comunque, considerando gli impegni organizzativi e di personale da dedicare allo stesso.
E’ stato peraltro evidenziato che bisognerebbe pensare anche ai costi del “non avere welfare”in tema di mancata fidelizzazione: “avanzare insieme” (ai collaboratori) con azioni da affrontare in termini positivi, porta ad un clima aziendale sicuramente migliore, soprattutto se condiviso.
Peraltro sembra che il Sindacato non sia particolarmente sensibile a questi argomenti, preferendo il tema classico degli incrementi salariali. Se questo è vero, si ritiene peraltro che una maggiore predisposizione, ci potrebbe essere nella componente sindacale interna: le rappresentanze sindacali aziendali, più vicine agli umori ed alle esigenze dei colleghi (e delle colleghe), sono senz’altro più attente a questi temi.
Ancora una volta è stato sottolineato che la partecipazione della gente alla individuazione delle azioni condivise ha quasi sempre dato buoni risultati.

Le conclusioni dell’incontro sono state lasciate al dr. Bramardi che ha sottolineato, stante la situazione dei conti pubblici e dello Stato sociale attuale, quanto si stia rendendo sempre più concreta la richiesta dei lavoratori dipendenti, in buona parte assecondata da parte di molte Imprese, di intraprendere percorsi virtuosi verso forme di welfare aziendale e/o territoriale che possano riempire i vuoti che si stanno creando nelle varie forme di assistenza sulle quali fino a poco tempo, fa l’Italia si distingueva fra tutti i Paesi maggiormente industrializzati.

Oltre all’indagine Assolombarda - da cui si è partiti all’inizio di questo forum – ha evidenziato che ne esiste un’altra, anch’essa recente, focalizzata sulle attese dei lavoratori – circa un migliaio di dipendenti – da parte della Società Astroricerche. Secondo questa ricerca, le aspettative prevalenti dei lavoratori, si possono individuare in due principali filoni: welfare aziendale e relazione tra tempi di lavoro e tempi di vita.
In cima alla lista delle richieste ci sono i ticket restaurant, l’orario flessibile, la mensa aziendale, il telelavoro.
A seguire: la condivisione dell’auto con i colleghi, l’assistenza medica convenzionata, i corsi di lingue, l’organizzazione e le prenotazioni per manifestazioni culturali. A seguire ancora: il “maggiordomo aziendale” (disbrigo pratiche personali), l’asilo aziendale, i trasporti navetta, il job sharing, l’assistenza per familiari, convenzioni con professionisti, cooperative di acquisto e consumi, vacanze per i figli, sale ritrovo, lavanderie, palestre e biblioteca.
Come si vede c’è un certo intreccio tra aspettative dei lavoratori e contenuti degli accordi aziendali e comunque emerge una notevole opportunità di welfare aziendale.
Adeguarsi, per l’Impresa, è una grande sfida, non facile, ma affascinante, in quanto, aldilà dei costi, a volte anche non indifferenti, comporterebbe una maggiore fidelizzazione dei dipendenti e, probabilmente, anche miglioramenti sul fronte della produttività

Quattro ingredienti del caso F.lli Saclà raccontato “a quattro voci”. VERNAY un esempio di crescita al femminile

Conoscenze, qualità, competenze e abilità

F.LLI SACLÀ ha da sempre operato importanti investimenti circa lo sviluppo delle competenze del
proprio personale. A dimostrazione vi sono 152 corsi svolti negli ultimi quattro anni pari ad una media annua di 3.000 ore tra formazione in aula e addestramento operativo “su campo”. Le diverse iniziative si sono avvalse sia di personale esterno sia di personale interno altamente qualificato ed hanno interessato una popolazione di dipendenti eterogenea fino a raggiungere le 1200 unità, appartenenti ai diversi settori presenti in azienda. “L’opportunità di potersi avvalere di fondi interprofessionali come Fondimpresa – spiega Claudia Ferraro, Responsabile di PER.FORM, ente di formazione dell’Unione Industriale di Asti - ha certamente agevolato l’impegno e l’investimento
dell’Azienda in un percorso già tracciato negli anni precedenti. I piani presentati dal 2008 ad oggi hanno permesso di coinvolgere 283 discenti tra quadri, impiegati ma soprattutto operai, per un totale di 462 ore di formazione in aula e con la nuova modalità didattica di coaching individuale”.
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La scelta strategica di F.LLI SACLÀ intrapresa ormai da anni, è quella di investire nella formazione al punto tale da farla divenire parte integrante dell’iter lavorativo, anche nella gestione del personale. Questo ha permesso di definire percorsi di crescita professionali a tutti i livelli organizzativi. “Le persone sono il capitale più prezioso che un’Azienda possiede – sottolinea Stefania Delfino Responsabile del Personale di F.LLI SACLÀ - pertanto è doveroso il continuo aggiornamento delle loro competenze che consentono all’azienda di continuare ad essere competitiva sul mercato e leader nel proprio settore di appartenenza”. A dimostrazione del coinvolgimento dell’intera popolazione lavorativa, Lucia Ercole – Responsabile Marketing Direzione Commerciale Italia - è stata la protagonista di uno dei piani formazione attivati lo scorso anno. “Aver saputo cogliere l’occasione di realizzare un percorso di formazione per tutto il comparto commerciale, anche in un momento di forte complessità, è stata una scelta vincente. L’obiettivo è stato quello di fornire, alle persone coinvolte, strumenti appropriati per una comunicazione efficace, per migliorare il proprio approccio nelle relazioni interpersonali per meglio gestire i propri collaboratori e valorizzarne con metodo le peculiarità”.
“I progetti formativi già conclusi o attualmente in corso, come ad esempio quello rivolto al team della Direzione Commerciale Estero, sono il risultato di un grande lavoro di squadra – spiega Chiara Ercole. Decidere di dedicare risorse, con le modalità didattiche più adeguate, allo sviluppo del sapere e del saper fare è sicuramente una scelta competitiva per un’Azienda famigliare italiana come la nostra, con profonde radici culturali nelle tradizioni italiane e territoriali e che ha da poco festeggiato i 70 anni di presenza sul mercato agro alimentare”.

PROMUOVERE METODOLOGIE INNOVATIVE NELLA PICCOLA MEDIA IMPRESA:
Nuove metodologie per la formazione :corsi a costo zero per la competitività
Il convegno del prossimo 28 giugno fornirà l’occasione per condividere alcune elaborazioni sulle potenzialità della formazione innovativa e, in particolare, sul bisogno di una formazione sempre più centrata sui processi di lavoro e sulle problematiche aziendali.
I corsi, realizzati da PER.FORM e finanziati dall’Avviso 4 2008 Fondimpresa, prevedono, infatti, la
sperimentazione di modalità formative non tradizionali e di quelle metodologie che maggiormente si adattano al sistema delle imprese evitando di andare ad impattare eccessivamente con le esigenze di produzione delle aziende.In particolare, il criterio prioritario è rappresentato dalla comprensione, da parte dell’azienda, dell’importanza che può rivestire la sperimentazione di modalità innovative
di formazione e dall’effettiva disponibilità a scommettere sulla possibilità di individuare nuove strade per sviluppare le competenze dei lavoratori.
Quattro le proposte formative realizzate in più edizioni presso le aziende associate al sistema Confindustria con meno di 100 dipendenti, nelle province di Asti e Cuneo caratterizzati dalla presenza di contesti organizzativi orientati al cambiamento ed all’innovazione, in grado di accogliere ed accompagnare lo sviluppo di percorsi formativi che si allontanano in modo significativo dai setting tradizionali della lezione, del seminario, ecc:

MANAGER COACH DI UN TEAM EFFICIENTE,
Coaching (72%) Aula (28%)
Obiettivi: fornire competenze per condurre un team al raggiungimento di risultati permanenti e dare
strumenti di lettura dell’organizzazione per avere una visione chiara del modello di impresa e trasferirla attraverso la metafora sportiva.

“FUORI I SECONDI” – GESTIONE EFFICACE DEI GRUPPI DI LAVORO,
Coaching (85%) Aula (15%)
Obiettivi: Identificare all’internodel team i differenti ruoli
Affinare le capacità di costituzione, gestione e motivazione di un gruppo di lavoro.
Fornire gli strumenti operativi per evitare il blocco dell’attività di un gruppo di lavoro

MENTAL TRAINING: CREATIVITA’ E FLESSIBILITA’ PER L’IMPRESA CHE CAMBIA
Coaching (85%) Aula (15%)
Obiettivi: Comprendere e utilizzare interpretazioni differenti della realtà e modi innovativi di agire.
“Allenare la mente” a costruirsi nuovi schemi di lettura.

“VESTIRE LA MAGLIA” TEAMWORKING E SVILUPPO DELLO SPIRITO DI SQUADRA
Coaching (85%) Aula(15%)
Lavorare sul “marketing delle risorse umane”, sui processi sottostanti il raggiungimento dei risultati nelle singole individualità. Motivare le singole risorse umane.

CHE COS’E’
IL COACHING:
L’accompagnamento di un individuo (coachee), un gruppo o un’équipe, da parte di uno specialista
del cambiamento: il coach. Il coaching è una relazione di collaborazione, partnership finalizzata
al raggiungimento di obiettivi personali, relazionali o professionali.
Agendo sull’autoconsapevolezza personale e sul proprio senso di autoefficacia, facilita l’espressione e lo sviluppo delle potenzialità.
La metodologia trae origine dal mondo sportivo, prendendo in considerazione gli aspetti legati
soprattutto a: essere squadra, condividere obiettivi, condividere strategie ed essere di supporto l’uno per l’altro.
Il processo di coaching ha l’obiettivo di aiutare le persone a imparare/migliorare le competenze attraverso l’esperienza quotidiana facendo ricorso a un’attività di sostegno individuale e a programmi specifici.
Le metodologie di coaching sono “orientate al risultato”, ossia “centrate sulla soluzione”, piuttosto che “centrate sul problema”. L’allievo viene aiutato a costruirsi il futuro che desidera, utilizzando
tutti gli strumenti possibili e attivando le risorse necessarie perché quel futuro professionale diventi
realtà. VERNAY ITALIA è un’azienda di circa 60 dipendenti, facente parte di un gruppo multinazionale con sede in Ohio, USA, la cui attività principale è sviluppare e produrre articoli tecnici di precisione in gomma, per applicazioni di piccole dimensioni e per il controllo dei fluidi.
Sono da poco terminati due percorsi formativi nella Azienda dove Vanna Villata, Direttore Generale, da anni fa e promuove la formazione.
“La metodologia del coaching si applica analizzando i processi di lavoro, le problematiche che da esso emergono, la definizione di obiettivi condivisi e contestualizzati, la sperimentazione sul campo delle strategie individuate a livello comune e condivise con tutta la “squadra” racconta Vanna Villata - vi è, inoltre, l’affiancamento breve e mirato da parte del formatore, che ha il compito di essere il coach della squadra e quindi motivatore e supporter della prestazione; l’intervento finale
del coach mira alla valutazione finale e alla definizione del piano di sviluppo personale e professionale da realizzarsi dopo la conclusione del corso di formazione”

INFORMAZIONE PUBBLICITARIA
FONDIMPRESA è il fondo interprofessionale creato da CONFINDUSTRIA, CGIL, CISL e UIL; vi aderiscono 67.000 aziende con oltre 3 milioni di dipendenti.
FONDIMPRESA ha un peso pari al 40% del totale dei Fondi Interprofessionali, in termini di risorse, infatti ogni anno raccoglie circa 200 milioni di euro per le attività di formazione destinate alle aziende aderenti Attualmente è possibile aderire a 5 diversi Avvisi:
60 milioni di euro per qualsiasi tipo di formazione;
10 milioni per lavoratori in Cig (scadenza 15 ottobre 2010);
10 milioni per lavoratori delle PMI (scadenza 15 ottobre 2010);
12 milioni per piani sulla sicurezza sul lavoro (15 ottobre 2010);
50 milioni per i lavoratori in mobilità (scadenza 18 novembre 2010)

Il Consorzio PERFORM è l’attuatore dei percorsi formativi di FONDIMPRESA e FONDIRIGENTI, che collabora con le Aziende per promuovere la formazione continua dei dipendenti ad ogni livello anche usufruendo di tutti i finanziamenti utili ad alleggerire l’onere finanziario gravante sulle Aziende che richiedano la formazione. Si trova ad Asti ed è contattabile all’indirizzo mail: ferraro@consorzioperform.net tel.: 0141 436965
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Quale il ruolo del Direttore delle Risorse Umane nel futuro?

Il 19 febbraio, presso la Guala Pack S.p.A di Castellazzo (AL), organizzato da Federmanager Alessandria e Asti, si è tenuto il V Forum dei Direttori del Personale, per un confronto sul tema “La direzione delle Risorse Umane. Evoluzione del ruolo e sue prospettive”.

Hanno partecipato 26 Direttori del Personale ed esperti di relazioni industriali, mentre, pur aderendo al Forum, non hanno potuto presenziare altri otto colleghi per sopraggiunti impegni presso le loro aziende

L’incontro è iniziato con la presentazione dell’azienda Guala Pack ed una visita guidata allo stabilimento da parte dei vertici aziendali, dopodichè si è entrati nel merito dell’ordine del giorno con una relazione introduttiva di Michele Bramardi, già Direttore di Confindustria Alessandria, che ha sottolineato preliminarmente quanto il Direttore del Personale abbia dovuto confrontarsi, dagli anni 70 al 2000, con scenari diversi, adattando le proprie conoscenze e le proprie azioni alle mutate esigenze.

Partendo dagli anni 70, ha sottolineato che erano gli anni dello Statuto dei lavoratori ove tutto o quasi, era concesso ai lavoratori ed ai sindacati con una specie di “attacco alla diligenza/impresa” e dove pertanto, i responsabili del personale non potevano fare altro che resistere.
Gli anni 80 furono gli anni delle ristrutturazioni con la necessità di gestire le riorganizzazioni e di inventarsi nuove soluzioni di concerto con Proprietà e Direttori di produzione.
Negli anni 90, finalmente si raggiunse un po’ di equilibrio. Sostanziale parità di condizioni ed una funzione anche di mediazione tra opposte esigenze, quelle dell’Impresa e quelle dei lavoratori.
Ed infine, negli anni 2000, prima della grande crisi attuale, con la ricerca del consenso, anche preventivo e con un maggior dialogo con la Controparte.

Ritornando alla sopracitata evoluzione di scenari, per difendere la trincea erano necessarie doti di coraggio fisico e psicologico, la conoscenza della materia giuslavoristica era opportuna ma non indispensabile, era sufficiente essere un po’ “ex carabiniere” per gestire i rapporti con i dipendenti peraltro ancora un po’ succubi dell’autorità costituita, sia pure galvanizzati dal potere derivato dalle nuove legislazioni e normative. Non si dimentichi peraltro che erano gli anni del terrorismo, delle Brigate rosse e di Lotta continua, dove anche l’incolumità personale era minacciata e dove era sufficiente attestare che si ricopriva la carica di Direttore del personale per avere riconosciuto il porto d’armi!

Passato un brutto ventennio (70/80) e le brutte condizioni allora in atto, con il miglioramento delle relazioni industriali, cambiarono anche i ruoli del Direttore del personale, nonchè le sue conoscenze, allargandosi anche ai settori della produzione, dell’amministrazione, di scorte e magazzini, dei rapporti con la clientela, tutti rivoli importanti che confluivano poi anche nella gestione del personale.

Il Direttore del personale dovette diventare un po’ “tuttologo”, addentrarsi in materie diverse da quelle a lui specifiche e quindi si rese necessaria non solo una preparazione di base, scolastica e/o universitaria più approfondita, ma anche di costante formazione ed aggiornamento sulle più svariate tecnologie inerenti alla gestione dell’impresa.

Diventò anche team manager, grazie alle sue innate doti di mediatore tra diverse esigenze aziendali e non furono rari i casi in cui alcune Proprietà affidarono ai Direttori del personale incarichi di Direttore Generale e/o Amministratore Delegato.
Fu necessario approfondire le tecnologie su materie di pertinenza specifica quali la ricerca di personale, la formazione dei collaboratori, l’inserimento in azienda delle tecnologie informatiche a dispetto delle resistenze del personale più anziano poco propenso ad abbandonare il cartaceo, la produzione e la produttività, il rapporto con i sindacati, con le rappresentanze sindacali aziendali e con le maestranze affinando altresì le sue innate caratteristiche di psicologo.
Ed infine Il Direttore del personale dovette rendersi conto che le persone che doveva gestire erano - e sono – profondamente cambiate: più istruite, più moderne, meno disponibili al comando, ma collaborative al ragionamento, in altre parole era diventato fondamentale – e lo sarà anche per il futuro – una approfondita conoscenza collettiva ed individuale delle persone a lui affidate. E conseguentemente diventò – e diventa – indispensabile adeguare ed indirizzare le proprie azioni a questa realtà, consapevole più che mai che le “fortune” dell’Impresa non possono prescindere da una adeguata partecipazione del personale dipendente.
Vista dall’esterno, anche se in contatto quotidiano con i responsabili del personale questa è sinteticamente l’evoluzione della funzione come conosciuta da Vicedirettore Confindustriale.
Una evoluzione carica di significati ed anche affascinante, per i contenuti, per il costante contatto umano e per le relazioni a 360° con l’universo del mondo dell’impresa e di quanto le sta intorno.

Così introdotto il tema ed evidenziati alcuni punti di riflessione, Bramardi ha passato la parola a chi ha vissuto direttamente queste esperienze a chi la sta vivendo e la vivrà nei prossimi anni.
Il primo contributo è stato di Camillo Sangiovanni gia Direttore HR Michelin che ha preliminarmente evidenziato uno scostamento dalla relazione introduttiva, sostenendo che la figura del direttore del personale, a suo giudizio, non è stata particolarmente influenzata dagli scenari descritti, ma è stata sostanzialmente lineare nel tempo con la sua funzione e con le sue prerogative.
Se distinzione c’era, era più che altro dovuta dal fatto che ogni azienda aveva i suoi valori e le sue politiche del personale e che a queste il direttore del personale doveva uniformarsi.
La vita in azienda non era influenzata da particolari aspetti politici e ciò che dominava era la subordinazione ed il rispetto.
Indispensabile era avere obiettivi ben definiti e risorse di persone il più possibile collaborative: da questo binomio/rapporto dipendeva una proficua gestione del personale. Importante era anche anticipare gli eventuali problemi, altrimenti “ si ascoltava e ci adeguava”. Importante era anche il sempre valido buon senso e l’insegnamento degli anziani famigliari “Fatti voler bene” che voleva semplicemente dire “Sii equilibrato e non commettere ingiustizie”.

Il secondo contributo è stato di Corrado Pagani attuale Direttore H.R. di Rotomec gruppo Bobst anch’ egli sostenitore della tesi di diversità di impostazione a seconda dell’Azienda in cui si opera. Equità e giustizia rappresentano una caratteristica fondamentale della funzione, essere intellettualmente onesti è un obiettivo cui si dovrebbe costantemente puntare, pronti anche a mettersi a disposizione e a supportare i Colleghi nelle loro problematiche e scelte senza voler peraltro entrare troppo nel merito delle loro specifiche competenze nè invadere le loro prerogative. E di fronte ai grandi problemi dell’oggi, i direttori del personale devono essere disponibili all’innovazione ed al cambiamento.

Il terzo intervento ha visto protagonista Elisabetta Pittaluga, attuale Direttore HR di Guala Pack, che ha sottolineato come correttamente oggi il Direttore del personale sia definito il Direttore delle Risorse Umane, perchè è corretto ed opportuno definire le persone che operano in azienda come una vera e propria risorsa da utilizzare e sviluppare. E non solo i cosiddetti “talenti” ma anche coloro che talenti non sono nè potranno diventarlo, comunque importanti e preziosi per il bene dell’Azienda. I valori aziendali , la cultura d’azienda ed il clima negli uffici ed in stabilimento rappresentano un aspetto fondamentale cui ispirarsi nelle azione quotidiane e su cui indirizzare ogni collaboratore. Indubbiamente si è di fronte ad un mondo nuovo ed in costante evoluzione che non può prescindere da una visione improntata a tempi medio/lunghi. Ma ritornando al presente la dottoressa Pittaluga si è fatta una domanda attendendo una risposta dal successivo dibattito: “Siamo e/o dovremo essere tessitori o tagliatori?”

Gli interventi che si sono succeduti nel corso di oltre due ore di dibattito hanno evidenziato quali e quante sfaccettature rivesta la funzione del personale, con quanti aspetti ci si deve confrontare ogni giorno e quanti obiettivi si dovrebbero perseguire. Innanzitutto la non facile e complessa riduzione dei costi, imposta dal difficile momento in atto liberandosi del superfluo e nel tentativo di mediare opposte esigenze. Essere mediatore sociale, ricercando di contemperare le esigenze dell’impresa e di chi gli sta dentro o intorno non è certo facile ed impone responsabilità aggiuntive creando anche grandi preoccupazioni personali. E’ difficile ristrutturare e contemporaneamente chiedere collaborazione; solo una adeguata comunicazione può essere di significativo ed utile supporto.

E’ stato evidenziato che nella ricerca di efficienza, indispensabile in questi complessi momenti, è molto opportuno il far lavorare volentieri e senza eccessive pressioni, con la logica premessa dell’esigenza di essere coerenti tra gli obiettivi ed i mezzi per raggiungerli. Il che non vuol dire mediare ad ogni costo, anzi ciò potrebbe essere distorsivo, soprattutto se rivolto ai singoli, in quanto potrebbe ingenerare ipotesi di privilegi e pericolosi effetti “a catena”.

Non è mancata l’osservazione che oggi per salvaguardare l’Impresa e chi ne fa parte è necessario ricercare ed ottenere il risultato: è indispensabile a questo proposito dare un senso agli interventi e costruirli sulla base di una stringente logicità. Sarebbe opportuno pensare a creare organismi interni che aiutino a capire, aumentando la consapevolezza attraverso una approfondita attività di educazione.

La motivazione delle risorse umane deve essere un obiettivo e soprattutto un mezzo per perseguire i fini da raggiungere sia a livello individuale che collettivo: come già ricordato oggi il collaboratore è più moderno, istruito, disposto a fare la sua parte certamente se soddisfatto nei suoi beni primari (soprattutto la retribuzione), ma anche se adeguatamente coinvolto nelle scelte, anche piccole, e nei mezzi idonei per perseguirle.
Con una esemplificazione non banale è stato anche ricordato che il Direttore del personale e chi in generale ha compiti manageriali in azienda, è come l’allenatore di una squadra sportiva: una volta indirizzato il timone in una certa direzione – confidando sia quella giusta – il team deve muoversi verso quell’obiettivo, deve “giocare” come l’allenatore dispone e chi non si adegua deve necessariamente tornare in panchina... o peggio!
E’ anche opportuno che il business non sia privilegio e competenza di pochi eletti: le risorse umane – almeno quelle più mature e disponibili – possono e debbono conoscere ed il direttore del personale deve entrare in una relazione attiva con i collaboratori, consapevole che se l’Azienda cambia devono cambiare anche i collaboratori. Il tutto nel rispetto della più stringente correttezza: qualche volta si può anche peccare in trasparenza, ma in correttezza mai, pena la perdita di credibilità.

Un altro tema toccato è stato quello multietnico . Ormai quasi tutte le aziende devono confrontarsi con il problema – ovvero con la risorsa – di avere del personale con diverse provenienze, culture ed esigenze. L’approccio non può essere negativo, ma pur nella difficoltà, bisogna cercare di valorizzare le differenziazioni cogliendo ciò che c’è di positivo e migliorando quanto di negativo potrebbe incidere nella normale gestione delle risorse.

E’ stato infine evidenziato che il contratto di lavoro non è più sufficiente a regolare i quotidiani rapporti tra Impresa e Personale: bisogna essere pronti ad andare anche oltre le rigide pattuizioni codificate dall’Alto. Ci vogliono progetti aziendali auspicabilmente condivisi, su cui lavorare, finalizzati a migliorare le performance di entrambe le Parti, abbandonando nei fatti e nei comportamenti la “logica” delle Controparti (o peggio della lotta di classe), che non ha certo alimentato positivamente per tanti anni la vita e la gestione aziendale

Aumentano gli iscritti ma si chiudono le facoltà universitarie in Piemonte

Il Piemonte in controtendenza, più iscritti all'Università. In tutta Italia si registra un calo delle immatricolazioni ma a Torino e negli altri atenei piemontesi il tasso è in aumento. Un sistema che funziona, anche grazie alle borse di studio

La terza industria del Piemonte è l'Università. I dati emersi da una ricerca dell'osservatorio e raccolti in un fascicolo di circa 400 pagine, dimostrano come gli atenei piemontesi siano in netta controtendenza rispetto alla media nazionale. Se il mondo universitario, incapace di fornire, il più delle volte, sbocchi professionali certi e bersagliato da anni di politiche di tagli, che danneggiano più di tutto la ricerca, sembra, tutto sommato, poco attraente, il Piemonte si dimostra una valida eccezione.

Da un anno all'altro, la percentuale di 19enni immatricolati nel 2008/2009 era il 55,9 per cento in Italia, scesa al 47,4. In Piemonte, dal 49,4 per cento si è saliti al 55,7. Altri dati, quelli relativi agli abbandoni, in positiva flessione: 17,5 per cento degli studenti in Italia abbandona dopo il primo anno, il 13 per cento in Piemonte dove si registra un aumento di defezioni al Politecnico. Complessivamente in 5 anni, gli studenti immatricolati negli atenei piemontesi sono aumentati del 22 per cento: da 17 mila a 20 mila 700.

A leggere questi dati, pare che l'Università sia ancora attraente per i giovani, ma l'università di Torino, il Politecnico e l'università del Piemonte Orientale, è giusto ribadirlo, rappresentano, insieme, un'eccezione considerevole. I dati nazionali sono infatti molto negativi: 290 mila matricole contro le oltre 330 di cinque anni fa.

Secondo Alberto Silvani del Centro per l'innovazione e trasferimento tecnologico dell'Università di Milano, i meriti di Torino stanno nella buona capacità di programmazione che hanno sviluppato un sistema "che funziona e cresce". A questo si può aggiungere la qualità degli atenei, sottolineata dall'assessore Bairati il quale ricorda anche come gli atenei piemontesi rappresentino un'attrattiva per gli studenti provenienti da fuori Piemonte - anche se, forse, questo è merito degli affitti in città, più bassi rispetto ad altre città universitarie. "Il sistema del diritto allo studio ha funzionato" ricorda Bairati ad ulteriore conferma: in Piemonte le borse di studio raggiungono tutti gli studenti idonei.

A leggere questa notizia, se non fossimo in piena campagna elettorale, ci sarebbe da porsi molte domande. Infatti la realtà delle iscrizioni a Torino e nelle altre città piemontesi, tra cui Alessandria, corrisponde a quanto annunciato ma allora come mai il Politecnico di Alessandria viene chiuso e molti corsi dell'Università del Piemonte Orientale vengono cancellati? Non è che, per caso, si voglia perseguire anche per le Università la politica Torino-centrica già dominante in tutti i comparti, vedi Sanità, a danno delle altre Province piemontesi e quindi della maggioranza dei cittadini abitanti in questa Regione?