Italia, 150 anni di storia, 150 anni di managerialità e ……. i prossimi?

Il nostro Paese ha iniziato a ricordare, festeggiando, il compimento dei suoi primi 150 anni di storia partendo dal suo simbolo, il tricolore nato il 7 gennaio 1797. Con tutto il rispetto dovuto all’identificazione che ne fa l’articolo 12 della nostra Costituzione ed alla definizione tecnica stigmatizzata dal Decreto Legge per quanto riguarda i codici RAL dei singoli colori, mi piace identificarla così come hanno fatto tre poeti:

« Su i limiti schiusi, su i troni distrutti
piantiamo i comuni tre nostri color!
- Il verde la speme tant'anni pasciuta,
- il rosso la gioia d'averla compiuta,
- il bianco la fede fraterna d'amor. »
(Giovanni Berchet, All'armi all'armi!, 1831)

« I tre colori della tua bandiera non son tre regni ma l'Italia intera:
- il bianco l'Alpi,
- il rosso i due vulcani,
- il verde l'erba dei lombardi piani. »
(Francesco Dall'Ongaro, Garibaldi in Sicilia, maggio 1860)

« Sii benedetta! benedetta nell'immacolata origine, benedetta nella via di prove e di sventure per cui immacolata ancora procedesti, benedetta nella battaglia e nella vittoria, ora e sempre, nei secoli! Non rampare di aquile e leoni, non sormontare di belve rapaci, nel santo vessillo; ma i colori della nostra primavera e del nostro paese, dal Cenisio all'Etna;
le nevi delle alpi,
l'aprile delle valli,
le fiamme dei vulcani.
E subito quei colori parlarono alle anime generose e gentili, con le ispirazioni e gli effetti delle virtù onde la patria sta e si augusta:
- il bianco, la fede serena alle idee che fanno divina l'anima nella costanza dei savi;
- il verde, la perpetua rifioritura della speranza a frutto di bene nella gioventù de' poeti;
- il rosso, la passione ed il sangue dei martiri e degli eroi.
E subito il popolo cantò alla sua bandiera ch'ella era la più bella di tutte e che sempre voleva lei e con lei la libertà! »
(Giosuè Carducci, Discorso venuto per celebrare il 1º Centenario della nascita del Tricolore, Reggio Emilia, 7 gennaio 1897)

mi sono piaciute perché sono l’espressione sia pure poetica dei valori di quegli uomini, di quella società propedeutica alla realtà di oggi anche se il Risorgimento italiano fu il risultato di una serie di fortunate combinazioni, il coraggio incosciente di un grande sognatore che sfruttò la tendenza a tirare a campare della dominazione borbonica e l’enorme sagacia politica da parte di uno statista piemontese. Le idee liberali, le speranze suscitate dall’Illuminismo e i valori della Rivoluzione francese furono alla base dello Stato unitario. Unito da una Costituzione, da una lingua comune e dai sentimenti verso l’unica bandiera ma costantemente diviso dalla propria storia, dalla cultura dei secoli precedenti. Nato e visto come uno stato federale è ancora incompiuto. In questa realtà si è sviluppato il sistema economico italiano impostato su centinaia di migliaia di aziende familiari.
Questa realtà è sopravvissuta a 150 anni di storia attraversando due guerre mondiali, adattandosi alle innovazioni tecnologiche ed a cambiamenti politici e sociali intervenuti nel corso di questo lungo lasso di tempo in numero superiore ai precedenti secoli di storia italiana. Una tenuta prodigiosa, segno di una solidità di fondo e di una conformazione corretta ed equilibrata del tessuto sociale ed economico e della convivenza civile.
Quale elemento ha consentito questa sopravvivenza? Forse è stata la formazione di una cultura.
Ci troviamo di fronte ad un grande esempio di come una diffusa cultura popolare abbia saputo difendere e propugnare ed elaborare un modello eccellente di società. Il contenuto di questa cultura è riassumibile in due caratteristiche salienti.
La prima di queste è l’evoluzione delle conoscenze e del sapere. Non è sbagliato pensare che sin da allora nel centro-nord, proprio per il tipo di attività svolte, vi fosse un alto e diffuso livello di istruzione, di formazione e di ricerca. Occorreva inevitabilmente conoscere la matematica e sapere scrivere in italiano per gestire il proprio lavoro quotidiano. Credo infatti che i nostri avi si siano dovuti confrontare con le medesime problematiche delle nostre aziende moderne, tenuto conto delle ovvie diversità di epoca. Anche loro dovevano imparare a produrre, scrivere preventivi e fatture, studiare nuovi prodotti e apprendere nuove tecniche. La necessità di essere sempre presenti in maniera efficace sul mercato ha spinto inevitabilmente tutta la società di allora a dare impulso all’istruzione, per raggiungere il livello necessario alla vita economica quotidiana ed alla sua evoluzione nel tempo. La formazione dei giovani, dopo un breve periodo scolastico in cui imparavano gli elementi di base, era curata soprattutto all’interno delle botteghe, dove si poteva accrescere sul "campo" le proprie conoscenze tecniche lavorative, apprendendo senza dubbio anche le nozioni necessarie per condurre un’impresa. La nostra attuale cultura aziendale e la capacità manageriale di condurre aziende, anche di alto livello, traggono origine sicuramente da questa lunga storia di presenza economica nei nostri territori.
La seconda caratteristica di questa cultura è meno scontata della prima ma più importante: è la mentalità che guida la realizzazione di un’opera. E' l’idea dell’azienda, intesa come la costruzione di un’opera, il suo successivo mantenimento nel tempo e la sua difesa a tutti costi quando necessario. Questa idea ha attraversato 150 anni di storia ed è arrivata a noi nello stesso modo in cui era intesa all’inizio. Quante volte abbiamo visto passaggi delle aziende dai padri ai figli e dai figli ai nipoti; quante volte si è sentito dire che il proprio patrimonio era nell’azienda, quanti ragazzi di bottega sono successivamente diventati a loro volta piccoli o grandi imprenditori. Questa volontà di curare e fare prosperare la propria azienda ha creato continuità e stabilità straordinarie, permettendo all’apparato economico di portarsi sino ai nostri giorni. Non era affatto scontato che quel complesso di attività che rappresentava un microcosmo economico potesse sopravvivere a 150 anni di storia. E’ stata proprio la percezione dell’azienda come opera della propria vita che ha consentito alle attività, avviate da quelle antiche aziende, di attraversare i decenni ed arrivare, trasformate e modernizzate, ai nostri giorni. Recentemente un sito internet ha pubblicato la lista di 10 aziende americane, tuttora operative, che hanno pagato dividendi ai loro azionisti per cento anni. Il medesimo sito ha pubblicato l’elenco di quelle che hanno pagato per ottanta anni e così via.
Questa idea di continuità e di preservazione dell’azienda, tipica dell’imprenditoria italiana, è simile a quella che nell’economia degli Stati Uniti ha creato una ricchezza immensa nel corso del secolo scorso. E’ diverso il contesto finanziario e le dimensioni, ma l’idea di continuità di fondo è la medesima.
In quel Paese, al contrario di noi, hanno avuto anche il sostegno di un sistema finanziario che poneva la finanza al servizio dell’attività produttiva e non viceversa. Un sistema focalizzato su chi produceva effettivamente la ricchezza e non su chi beneficiava delle attività di contorno.
E’ nata così la managerialità con il chiaro obiettivo del fare, del costruire, della responsabilità verso la società attraverso la logica del profitto da cui tutti potessero trarre il beneficio economico atteso.
Questa cultura, dapprima residente solo nella classe imprenditoriale, si è poi diffusa al livello immediatamente inferiore cresciuto per l’esigenza di dover delegare parte delle proprie funzioni e di affinare le competenze per sostenere lo sviluppo di queste iniziative che, da artigianali, divenivano industriali e commerciali. Ma purtroppo occorre sottolineare che tutto ciò si è sviluppato a due velocità. Una forte e decisa al centro-nord ed una debole e sottomessa al sud. Senza soffermarsi sulla disastrosa politica del Mezzogiorno preceduta da una visione coloniale dei Savoia, dobbiamo constatare come il brigantaggio ed il feudalesimo, evolutisi in potenze economico politiche definite “mafia, ‘ndrangheta e sacra corona unita”, siano un ostacolo allo sviluppo del sud e che nessun politico è stato capace di combattere. Dualismo quindi anche nella visione di gestione del business che nel sud diventa prevalentemente interesse di pochi a danno di molti. con i problemi che sono sotto gli occhi di tutti. Purtroppo questo tipo di managerialità si è ultimamente diffusa anche al nord come denunciato e visto nelle cronache. A rendere ulteriormente diversa la situazione ha contribuito la politica delle aziende finanziarie i cui manager si sono inseriti al comando di molte aziende industriali modificandone gli obiettivi imprenditoriali per orientarli al lucro ed al breve termine.
L’aver pensato, da parte di tutti nella nostra Nazione, di ribaltare i termini della questione e cioè che fosse il settore immobiliare e anche quello finanziario, con operazioni più o meno spericolate, a veicolare lo sviluppo economico, ci ha condotto su una strada che oggi comprendiamo non porta da nessuna parte.
L'insegnamento dei nostri avi, di questi laboriosi fondatori del nostro attuale piccolo ma ricco microsistema economico, va esattamente nella direzione opposta. E' il lavoro in tutte le sue forme che ha creato nel passato la ricchezza e che la saprà creare anche nel futuro se i manager sapranno riportare la rotta nella giusta direzione.

Quattro ingredienti del caso F.lli Saclà raccontato “a quattro voci”. VERNAY un esempio di crescita al femminile

Conoscenze, qualità, competenze e abilità

F.LLI SACLÀ ha da sempre operato importanti investimenti circa lo sviluppo delle competenze del
proprio personale. A dimostrazione vi sono 152 corsi svolti negli ultimi quattro anni pari ad una media annua di 3.000 ore tra formazione in aula e addestramento operativo “su campo”. Le diverse iniziative si sono avvalse sia di personale esterno sia di personale interno altamente qualificato ed hanno interessato una popolazione di dipendenti eterogenea fino a raggiungere le 1200 unità, appartenenti ai diversi settori presenti in azienda. “L’opportunità di potersi avvalere di fondi interprofessionali come Fondimpresa – spiega Claudia Ferraro, Responsabile di PER.FORM, ente di formazione dell’Unione Industriale di Asti - ha certamente agevolato l’impegno e l’investimento
dell’Azienda in un percorso già tracciato negli anni precedenti. I piani presentati dal 2008 ad oggi hanno permesso di coinvolgere 283 discenti tra quadri, impiegati ma soprattutto operai, per un totale di 462 ore di formazione in aula e con la nuova modalità didattica di coaching individuale”.
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La scelta strategica di F.LLI SACLÀ intrapresa ormai da anni, è quella di investire nella formazione al punto tale da farla divenire parte integrante dell’iter lavorativo, anche nella gestione del personale. Questo ha permesso di definire percorsi di crescita professionali a tutti i livelli organizzativi. “Le persone sono il capitale più prezioso che un’Azienda possiede – sottolinea Stefania Delfino Responsabile del Personale di F.LLI SACLÀ - pertanto è doveroso il continuo aggiornamento delle loro competenze che consentono all’azienda di continuare ad essere competitiva sul mercato e leader nel proprio settore di appartenenza”. A dimostrazione del coinvolgimento dell’intera popolazione lavorativa, Lucia Ercole – Responsabile Marketing Direzione Commerciale Italia - è stata la protagonista di uno dei piani formazione attivati lo scorso anno. “Aver saputo cogliere l’occasione di realizzare un percorso di formazione per tutto il comparto commerciale, anche in un momento di forte complessità, è stata una scelta vincente. L’obiettivo è stato quello di fornire, alle persone coinvolte, strumenti appropriati per una comunicazione efficace, per migliorare il proprio approccio nelle relazioni interpersonali per meglio gestire i propri collaboratori e valorizzarne con metodo le peculiarità”.
“I progetti formativi già conclusi o attualmente in corso, come ad esempio quello rivolto al team della Direzione Commerciale Estero, sono il risultato di un grande lavoro di squadra – spiega Chiara Ercole. Decidere di dedicare risorse, con le modalità didattiche più adeguate, allo sviluppo del sapere e del saper fare è sicuramente una scelta competitiva per un’Azienda famigliare italiana come la nostra, con profonde radici culturali nelle tradizioni italiane e territoriali e che ha da poco festeggiato i 70 anni di presenza sul mercato agro alimentare”.

PROMUOVERE METODOLOGIE INNOVATIVE NELLA PICCOLA MEDIA IMPRESA:
Nuove metodologie per la formazione :corsi a costo zero per la competitività
Il convegno del prossimo 28 giugno fornirà l’occasione per condividere alcune elaborazioni sulle potenzialità della formazione innovativa e, in particolare, sul bisogno di una formazione sempre più centrata sui processi di lavoro e sulle problematiche aziendali.
I corsi, realizzati da PER.FORM e finanziati dall’Avviso 4 2008 Fondimpresa, prevedono, infatti, la
sperimentazione di modalità formative non tradizionali e di quelle metodologie che maggiormente si adattano al sistema delle imprese evitando di andare ad impattare eccessivamente con le esigenze di produzione delle aziende.In particolare, il criterio prioritario è rappresentato dalla comprensione, da parte dell’azienda, dell’importanza che può rivestire la sperimentazione di modalità innovative
di formazione e dall’effettiva disponibilità a scommettere sulla possibilità di individuare nuove strade per sviluppare le competenze dei lavoratori.
Quattro le proposte formative realizzate in più edizioni presso le aziende associate al sistema Confindustria con meno di 100 dipendenti, nelle province di Asti e Cuneo caratterizzati dalla presenza di contesti organizzativi orientati al cambiamento ed all’innovazione, in grado di accogliere ed accompagnare lo sviluppo di percorsi formativi che si allontanano in modo significativo dai setting tradizionali della lezione, del seminario, ecc:

MANAGER COACH DI UN TEAM EFFICIENTE,
Coaching (72%) Aula (28%)
Obiettivi: fornire competenze per condurre un team al raggiungimento di risultati permanenti e dare
strumenti di lettura dell’organizzazione per avere una visione chiara del modello di impresa e trasferirla attraverso la metafora sportiva.

“FUORI I SECONDI” – GESTIONE EFFICACE DEI GRUPPI DI LAVORO,
Coaching (85%) Aula (15%)
Obiettivi: Identificare all’internodel team i differenti ruoli
Affinare le capacità di costituzione, gestione e motivazione di un gruppo di lavoro.
Fornire gli strumenti operativi per evitare il blocco dell’attività di un gruppo di lavoro

MENTAL TRAINING: CREATIVITA’ E FLESSIBILITA’ PER L’IMPRESA CHE CAMBIA
Coaching (85%) Aula (15%)
Obiettivi: Comprendere e utilizzare interpretazioni differenti della realtà e modi innovativi di agire.
“Allenare la mente” a costruirsi nuovi schemi di lettura.

“VESTIRE LA MAGLIA” TEAMWORKING E SVILUPPO DELLO SPIRITO DI SQUADRA
Coaching (85%) Aula(15%)
Lavorare sul “marketing delle risorse umane”, sui processi sottostanti il raggiungimento dei risultati nelle singole individualità. Motivare le singole risorse umane.

CHE COS’E’
IL COACHING:
L’accompagnamento di un individuo (coachee), un gruppo o un’équipe, da parte di uno specialista
del cambiamento: il coach. Il coaching è una relazione di collaborazione, partnership finalizzata
al raggiungimento di obiettivi personali, relazionali o professionali.
Agendo sull’autoconsapevolezza personale e sul proprio senso di autoefficacia, facilita l’espressione e lo sviluppo delle potenzialità.
La metodologia trae origine dal mondo sportivo, prendendo in considerazione gli aspetti legati
soprattutto a: essere squadra, condividere obiettivi, condividere strategie ed essere di supporto l’uno per l’altro.
Il processo di coaching ha l’obiettivo di aiutare le persone a imparare/migliorare le competenze attraverso l’esperienza quotidiana facendo ricorso a un’attività di sostegno individuale e a programmi specifici.
Le metodologie di coaching sono “orientate al risultato”, ossia “centrate sulla soluzione”, piuttosto che “centrate sul problema”. L’allievo viene aiutato a costruirsi il futuro che desidera, utilizzando
tutti gli strumenti possibili e attivando le risorse necessarie perché quel futuro professionale diventi
realtà. VERNAY ITALIA è un’azienda di circa 60 dipendenti, facente parte di un gruppo multinazionale con sede in Ohio, USA, la cui attività principale è sviluppare e produrre articoli tecnici di precisione in gomma, per applicazioni di piccole dimensioni e per il controllo dei fluidi.
Sono da poco terminati due percorsi formativi nella Azienda dove Vanna Villata, Direttore Generale, da anni fa e promuove la formazione.
“La metodologia del coaching si applica analizzando i processi di lavoro, le problematiche che da esso emergono, la definizione di obiettivi condivisi e contestualizzati, la sperimentazione sul campo delle strategie individuate a livello comune e condivise con tutta la “squadra” racconta Vanna Villata - vi è, inoltre, l’affiancamento breve e mirato da parte del formatore, che ha il compito di essere il coach della squadra e quindi motivatore e supporter della prestazione; l’intervento finale
del coach mira alla valutazione finale e alla definizione del piano di sviluppo personale e professionale da realizzarsi dopo la conclusione del corso di formazione”

INFORMAZIONE PUBBLICITARIA
FONDIMPRESA è il fondo interprofessionale creato da CONFINDUSTRIA, CGIL, CISL e UIL; vi aderiscono 67.000 aziende con oltre 3 milioni di dipendenti.
FONDIMPRESA ha un peso pari al 40% del totale dei Fondi Interprofessionali, in termini di risorse, infatti ogni anno raccoglie circa 200 milioni di euro per le attività di formazione destinate alle aziende aderenti Attualmente è possibile aderire a 5 diversi Avvisi:
60 milioni di euro per qualsiasi tipo di formazione;
10 milioni per lavoratori in Cig (scadenza 15 ottobre 2010);
10 milioni per lavoratori delle PMI (scadenza 15 ottobre 2010);
12 milioni per piani sulla sicurezza sul lavoro (15 ottobre 2010);
50 milioni per i lavoratori in mobilità (scadenza 18 novembre 2010)

Il Consorzio PERFORM è l’attuatore dei percorsi formativi di FONDIMPRESA e FONDIRIGENTI, che collabora con le Aziende per promuovere la formazione continua dei dipendenti ad ogni livello anche usufruendo di tutti i finanziamenti utili ad alleggerire l’onere finanziario gravante sulle Aziende che richiedano la formazione. Si trova ad Asti ed è contattabile all’indirizzo mail: ferraro@consorzioperform.net tel.: 0141 436965
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PMI = quale sviluppo ?

La dimensione delle piccole e medie imprese italiane: come affrontare il processo di sviluppo

L’annoso problema della dimensione delle imprese italiane contrappone i fautori del “piccolo è bello” a coloro che ritengono indispensabile - nell’attuale processo di globalizzazione - accelerare il processo della crescita dimensionale. Si tratta di capire come sia possibile favorire la crescita della nostra impresa senza “snaturarne” le sue peculiarità.
Il nostro Paese è sempre stato caratterizzato da imprese con struttura dimensionale ridotta, spesso ritenuta il loro punto di forza, soprattutto in un contesto economico nel quale si è venuto progressivamente maturando il sistema dei distretti, divenuto un esempio di “cooperazione economica” anche al di fuori dei confini italiani.

La realtà nella quale si trovano attualmente ad operare le aziende italiane (a livello nazionale e, in maggior misura, quelle con spiccata vocazione internazionale) impone alle stesse la necessità di rivedere la loro strategia dimensionale, valutando con maggior attenzione le opportunità offerte da dimensioni più ampie, opportunità purtroppo compressa e penalizzata da numerosi vincoli ed ostacoli, sia interni che istituzionali (1).Il problema si presenta purtroppo in modo “strutturale”, nel senso che - spesso - le strategie di crescita devono fare i conti con l’impostazione verticale di un’impresa familiare che vuole rimanere tale. In altre parole, il processo di crescita dimensionale - in molte realtà economiche italiane - richiederebbe di affiancare all’imprenditore un “nuovo” team di esperti e professionisti capaci di colmare i suoi naturali “gap” in campo finanziario, economico ed aziendale. Si tratta di un problema di non poco conto, ma lo scenario delle nostre imprese è comunque meno oscuro e complesso di quanto possa sembrare da queste prime osservazioni.
In primo luogo, si deve considerare che in Italia alcune imprese sono di piccola dimensione in quanto trattasi di giovani imprese, da poco costituite e pertanto di dimensioni ridotte non per scelta, ma per “età”. Inoltre, come anticipato, il modello di produzione industriale a rete basato sui distretti (nel quale convergono molte imprese di piccole dimensioni con vocazione all’internazionalizzazione) si sta rivelando uno schema quanto mai moderno ed appetibile. E questo è un bene o per lo meno una potenziale risorsa nella competizione internazionale, in quanto le piccole imprese non vanno più considerate singolarmente ed isolatamente, ma insieme al sistema del quale fanno parte ed all’interno del quale la piccola dimensione è di supporto alla grande e viceversa, autoalimentandosi a vicenda.
Se sono ormai maturi i tempi per abbandonare la discussione e la contrapposizione tra grande e piccolo, il nodo del problema è allora - ancora una volta - quello della crescita. Si tratta di vedere come sia possibile far “crescere” le capacità di azione delle piccole imprese senza “forzare la mano” e precorrere troppo i tempi, onde evitare “brusche frenate” in corso d’opera: si tratta, cioè, di tracciare un percorso di crescita che sia effettivamente sostenibile. Bisogna poter fornire la risposta alla domanda “Come possono le piccole e medie imprese del made in Italy rimanere flessibili e continuare a competere sui mercati mondiali?” e ancora “Come affrontare la sfida globalizzazione senza snaturare la propria impresa?”.Una prima risposta è stata tentata con la delocalizzazione produttiva (specialmente nel settore moda: dal tessile alle calzature), una formula che ha permesso di coniugare i bassi prezzi della manodopera di alcuni Paesi esteri (a cominciare dalla Romania per poi arrivare in Slovacchia, Cina ed India) con il mantenimento in Italia del cervello aziendale e delle funzioni a maggior valore aggiunto. Una scelta che si è dimostrata vincente per quegli imprenditori che, con lungimiranza, hanno saputo investire nella rete commerciale, nel marchio e nel servizio al cliente, “sacrificando” contemporaneamente nella manifattura. Purtroppo velleitaria è stata invece la scelta di quelle imprese che hanno preteso di aprire stabilimenti all’estero senza cambiare la strategia delle operations in Italia. In questo caso non hanno certo percorso la strada della crescita, ma piuttosto è stata una scelta volta a farsi strangolare dai vincoli manageriali e finanziari di una crescita forzata .
In sostanza, riteniamo che grandi e piccole imprese possano affrontare il nuovo terreno della concorrenza (e della costruzione di un percorso di crescita comune) lavorando a rete, specializzandosi in parti differenti, come hanno imparato a fare nei distretti: è questa la risposta vincente che permette di superare i vincoli manageriali che limitano la crescita dimensionale delle singole small business. La crescita passa tuttavia anche attraverso il problema finanziario: dove e come reperire le risorse in grado di supportare uno sviluppo sostenibile, in presenza di imprese dotate - generalmente - di capitali propri alquanto contenuti e dalla”paura”, da parte dell’imprenditore, di perdere la leva del comando? Si tratta di trovare soluzioni capaci di gestire finanziariamente la crescita, senza penalizzare la posizione di leadership detenuta dal proprietario.
La formula aperta all’impresa dimensionalmente limitata è quella di ricorrere al capitale di terzi: fornitori, clienti, dettaglianti della rete, attuando una sorta di “leverage finanziario” ricercato al di fuori dei canoni classici dell’indebitamento (attraverso gli istituti bancari), per orientarsi su coloro che cooperano e lavorano per il raggiungimento di obiettivi comuni.
In Italia ha fatto scuola l’approccio proposto a suo tempo da Benetton che è riuscito ad alimentare la crescita della sua impresa-rete mobilitando il capitale (e le energie) di migliaia di dettaglianti in franchising e di una miriade di subfornitori artigiani: in questo modo l’azienda leader ha la possibilità di mantenere il controllo, aggregando in rete molte piccole imprese. In tempi ancor più recenti si sono presentati altri “modelli” di finanziamento, non ultimo il management buy out, esempi concreti e sempre più diffusi di manager che diventano partner dell’impresa e lavoratori disposti ad assumere ruoli più attivi e diretti, fino ad operare in proprio in una funzione specifica. In sintesi, mentre la borsa non è, per la maggior parte delle piccole aziende italiane, un obiettivo proponibile, l’alternativa giusta è il “capital sharing”.
Infine, la crescita si trova a dover affrontare il tema dell’intelligenza professionale, che è rimasta esile e limitata. L’intelligenza dei tecnici e dei manager che, nella grande organizzazione, sta all’interno dell’azienda, in un circuito di piccole e piccolissime unità non può che stare all’esterno, prendendo la forma del cosiddetto terziario avanzato.Il fenomeno della globalizzazione ha infatti spostato le variabili del successo dall’intuizione e dalla competenza dell’imprenditore alla necessità di “comprare intelligenza” sul mercato esterno acquistando servizi consulenziali, tecnologici, formativi, informatici, commerciali, etc.
Certo, le imprese devono anche possedere, al loro interno, terminali intelligenti (più istruiti, più sensibili alle nuove tematiche) in grado di interagire con l’intelligenza esterna. Ma bisogna anche essere consapevoli che la crescita dell’intelligenza passa non tanto dagli investimenti interni di ciascuna impresa, quanto per lo sviluppo di una consistente e diversificata rete di terziario avanzato che, nelle forme del lavoro autonomo o delle piccole società di professionisti, fornisca alle imprese utilizzatrici quelle competenze di qualità che non possono crescere all’interno.
Se le imprese italiane saranno capaci di gestire il fenomeno della crescita in modo oculato, nel prossimo futuro quello delle imprese italiane sarà ancora un modello vincente.“Voi producete localmente e vendete globalmente - ha affermato Jeremy Rifkin, presidente della Foundation on economic trends di Washington e autore di best seller sui destini del mondo - e questo è esattamente lo schema che si affermerà con la rivoluzione economica e tecnologica in atto a livello mondiale”.

NOTA
(1) Il tema oggetto del presente articolo è stato in precedenza affrontato sotto diversi punti di vista. Di seguito si riportano alcuni contributi pubblicati on line:- Verga D., Il sistema dei distretti: la risposta “made in Italy” alla crisi congiunturale internazionale;- Verga D., La “riscossa” delle “family company”;- Verga D., Piccolo è bello, purchè in Rete.