La cattiva managerialità

STRETTO DI MESSINA, LARGO DI MANICA 26.10.2007

Ha senso mantenere in attività la Stretto di Messina spa? E' un'impresa interamente in mano pubblica, costituita per promuovere e coordinare la costruzione del famoso Ponte. Ovvero di un progetto che è stato accantonato. Ma anche se si volesse riprenderlo, questa società non sarebbe necessaria perché non è operativa, e la progettazione e costruzione del Ponte sono in mano ad altre imprese. In compenso, secondo il bilancio 2006, tra dipendenti, amministratori, affitti e varie altre voci l'intero carrozzone costa circa 21milioni di euro l'anno.
Pare che qualcuno voglia tenere in piedi la Strettodi Messina spa.

Poiché mi è capitato di leggere il suo ultimo bilancio, credo sia utile raccontare di che si tratta.
Che cos’è, cosa (non) fa e quanto costa
È un’impresa, interamente in mano pubblica, costituita per promuovere e coordinare la costruzione del famoso Ponte di Messina. Si noti che però non è una società operativa, nel senso che la progettazione e costruzione del Ponte sono in mano ad altre imprese. Poiché oggi il progetto è stato "accantonato", la sua mission essenziale oggi non c’è più. Ad esempio, nel passato aveva due "info point" ovvero sportelli per informare e sensibilizzare il pubblico, su un progetto che allo stato attuale non va da nessuna parte; infatti, almeno uno di essi risulta oggi chiuso (meno male), mentre l’altro continua a iinformare. Su cosa? Mistero - In un paese normale, cassato il progetto, avrebbe dovuto essere chiuso il giorno dopo - è come tenere aperta la Fiat in un mondo che avesse deciso di bandire i veicoli a motore. Passando ai dati, dal bilancio del 2006 risulta quanto segue (usiamo il presente per comodità, ma il dato ufficiale è di fine 2006, quando comunque il progetto era già stato accantonato).I ricavi da vendite sono di fatto nulli. L’impresa serve solo a promuovere e a "mettere insieme" il progetto - non vende alcunché. Ma i costi, beh, quelli ci sono...Alla Stretto di Messina spa lavorano circa cento persone. La prima cosa che colpisce è la struttura dell’occupazione: su cento dipendenti, ben tredici sono dirigenti. Se è vero che è un’impresa un po’ particolare, si noti però che un’impresa di cento persone in media di dirigenti ne avrà al massimo tre (a essere generosi).Comunque, viste le retribuzioni, lavorare lì non deve essere male. Si consideri che tra i cento dipendenti ce ne sono sedici a tempo parziale, e - immagino - tanti commessi e impiegati di livello piuttosto basso. Eppure, il costo medio del lavoro in questa impresa, compresi (nei costi) anche gli accantonamenti per la liquidazione (Tfr) eccetera, ma compresi anche quei dipendenti che (suppongo) porteranno a casa circa 1.000 euro al mese, è circa 90mila euro all’anno a persona. Purtroppo non so quanto costino i dirigenti, ma le medie le sappiamo fare... Anche essere nel consiglio di amministrazione non è male. Intanto, si sta in una compagnia nutrita: l’impresa non ha molto da fare, ma gli amministratori sono undici (più il collegio sindacale, si intende). Per un’impresa che non ha alcuna operatività, e che oltre tutto oggi non ha neppure una mission, un po’ tanti... Il costo di questo simpatico gruppo (il solo cda) è di 1,6 milioni di euro all’anno (tre miliardi delle vecchie lire); il tutto, per amministrare cento persone e zero ricavi. Giusto per fare un confronto, a fine 2006 nel consiglio di amministrazione di Enia, una utility emiliana con 1.900 dipendenti e un fatturato di 1,2 miliardi di euro, sedevano otto amministratori che costavano circa 800mila euro, la metà della Stretto di Messina spa.Tra dipendenti, amministratori, sontuosi affitti, eccetera, l’intero carrozzone costa circa 21 milioni di euro l’anno: chi lo vuole tenere in piedi afferma, fino a prova contraria, che questo denaro pubblico è ben speso. Tesi interessante, soprattutto in periodi in cui qualcuno dice di volere moralizzare la politica.

Una nuova mission?
È doveroso sottolineare che a detta dei dirigenti della società - ma confesso che su questo non ho potuto vedere i documenti perché la cosa riguarda il 2007 e il bilancio chiaramente ancora non c’è _ pare che la Stretto di Messina spa si sia buttata su progetti internazionali (ponti) ottenendo anche una commessa. In Albania. È interessante, perché il grosso di questi progetti in Albania lo si fa con i fondi internazionali, e tali fondi, in buona parte di provenienza italiana, sono caratterizzati dal fatto che lo stato estero che li eroga li può vincolare (e tipicamente li vincola) all’impegno che i lavori siano eseguiti da una sua impresa. Ha senso tenere in piedi tutto questo? Da un lato, si noti che il programma elettorale dell’Unione non diceva "non vogliamo il Ponte", ma solo "riguardo al ponte sullo Stretto di Messina, proponiamo di sospendere l’iter procedurale in atto per realizzare le priorità infrastrutturali nel Mezzogiorno".Le ambiguità erano evidenti allora, come oggi.Però, se anche qualcuno volesse riprendere in mano il progetto (la cui ragionevolezza è contrastata da mille analisi, ma questa è un’altra storia) la sopravvivenza della Stretto di Messina SpA non è per nulla necessaria.
Un appello: trovate la soluzione tecnica migliore (la liquidazione? l’incorporazione altrove? Ok, ma senza tenere questi costi, per favore), ma fatela sparire.

Verso un "Contratto UNICO" per il lavoratori

Il "TESTO UNICO" DEL CONTRATTO UNICO
di Tito Boeri e Pietro Garibaldi 19.10.2007
Una serie di chiarimenti sulle proposte di contratto unico di lavoro, salario minimo nazionale e contributo nazionale uniforme. I temi, lanciati e sostenuti da tempo sulle pagine de lavoce.info, fanno discutere e molti lettori hanno chiesto precisazioni. Ecco un primo abbozzo delle regole per una riforma che possa conciliare flessibilità e tutele e permetta di superare il dualismo fra contratti permanenti e contratti temporanei.

1 - Il Contratto unico
2 - Il Salario minimo nazionale
3 - Il contributo previdenziale uniforme

1. Il Contratto Unico
I contratti di lavoro a tempo indeterminato di nuova stipulazione si articolano secondo uno schema unitario a tutela progressiva della stabilità (di seguito denominato contratto unico).

1.1 Tempo Indeterminato
Il contratto unico è a tempo indeterminato, e quindi non prevede alcun termine di scadenza. Il contratto unico prevede una fase di inserimento ed una fase di stabilità. La fase di inserimento dura fino a tre anni. La fase di stabilità inizia al termine del terzo anno.

1.2 Fase di Inserimento
La Fase di inserimento del contratto unico dura per i primi tre anni di vita del contratto. Durante la fase di inserimento il licenziamento può avvenire solo dietro compensazione monetaria, fatta salva l’ipotesi di licenziamento per giusta causa. Nei casi in cui il licenziamento sia determinato da motivi discriminatori si applica la tutela prevista dall’art. 18 dello Statuto dei lavoratori.La compensazione monetaria, durante la fase di inserimento, aumenta di un ammontare pari a 15 giorni di retribuzione per ogni trimestre di lavoro. A titolo di esempio, un contratto unico interrotto dopo 6 mesi di lavoro richiede una compensazione monetaria pari a 1 mese di retribuzione. Dopo tre anni di lavoro, la compensazione è pari a 6 mensilità.

1.3 Fase di Stabilità
Superata la fase di inserimento, il contratto unico viene regolato dalla disciplina dei licenziamenti oggi in essere. Per le aziende con più di 15 dipendenti, si applica quindi la tutela reale prevista dall’ordinamento esistente. Per le aziende con meno di 15 dipendenti, si applica la disciplina relativa alla tutela obbligatoria.

1.4 Riassunzione di Lavoratore presso la stessa azienda
Un’azienda che ha interrotto un contratto unico durante la fase di inserimento potrà riassumere lo stesso lavoratore, nei successivi dodici mesi, solo ripristinando il suo statuto, in quanto a tutele contro il licenziamento, all’atto dell’interruzione del rapporto di lavoro. Ad esempio, se licenziato dopo 6 mesi, avrà fin dal primo giorno diritto a un mese di indennità nel caso di licenziamento per giustificato motivo oggettivo. Dal nuovo contratto verrà scomputato il periodo di inserimento già consumato nel precedente contratto. Pertanto, nell’ipotesi di licenziamento dopo 6 mesi, il nuovo contratto avrà una fase di inserimento limitata a 30 mesi.Nel caso in cui un lavoratore assunto con un contratto a tempo determinato venisse poi assunto con contratto unico, anche in questo caso le tutele offerte terranno conto del periodo già passato dal lavoratore presso l’azienda anche se nell’ambito di un altro tipo di contratto. Ad esempio, se il lavoratore ha lavorato con un contratto a tempo determinato per due anni e poi viene assunto con contratto unico, fin dal primo giorno nel nuovo contratto avrà diritto a 4 mesi di indennità nel caso di licenziamento ed il nuovo contratto unico avrà una fase di inserimento limitata ad un anno.

2. Il Salario Minimo
Si istituisce il salario minimo nazionale da applicare a ogni prestazione di lavoro, incluso le prestazione di lavoro a progetto.

2.1 Commissione nazionale per il salario minimo
Con decreto del Ministero del Lavoro, si istituisce la commissione nazionale per il salario minimo. E’ formata da 5 membri e dura in carica 5 anni. La Commissione ha il compito di aggiornare il livello del salario minimo nazionale ogni 12 mesi.

3. Il Contributo Previdenziale Uniforme
Qualunque prestazione di lavoro, incluso le prestazioni di lavoro a progetto, sono assoggettate a un’aliquota previdenziale pari a 33 per cento.

Alcune delucidazioni sulla proposta di contratto unico

Con il rallentamento della crescita dell’occupazione, certificato dalle ultime indagini sulle forze lavoro, vengono al pettine i nodi irrisolti delle riforme del mercato del lavoro degli ultimi quindici anni. Se la disoccupazione continua a calare è soprattutto perché diminuiscono le persone in cerca di lavoro. Aumentano i "lavoratori scoraggiati", quelli che rinunciano a cercare lavoro, più che gli occupati. Il Mezzogiorno registra un vistoso calo del suo tasso di occupazione. Al persistente dualismo territoriale del nostro mercato del lavoro, si sovrappone il dualismo fra contratti permanenti e contratti temporanei. La quota di lavoratori temporanei sul totale del lavoro dipendente è ulteriormente aumentata nell’ultimo anno, portandosi al 13,4 per cento. Per le donne l’incremento è stato quasi di un punto e mezzo: oggi una donna occupata alle dipendenze su sei ha un contratto a tempo determinato. Molte altre donne gonfiano le fila del lavoro parasubordinato. I lavoratori duali si avviano a superare la soglia dei 4 milioni. Sono la maggioranza tra i più giovani. Questo nuovo dualismo non può essere considerato un problema marginale, come sostenuto recentemente da Alberto Bombassei, vicepresidente di Confindustria. Secondo noi è un problema reale che deve essere affrontato con ben altro passo e determinazione rispetto a quelli mostrati dall’attuale governo e da quello precedente.
Qualcosa si muove
Il senatore Tiziano Treu ha inserito nella bozza di programma del Partito democratico un esplicito riferimento a un contratto di lavoro unico con tutele crescenti nel tempo, in sintonia con una parte della proposta di riforma per combattere il dualismo elaborata e discussa su www.lavoce.info da più di due anni, e accolta allora con notevole apertura dal sindacato. Walter Veltroni, candidato alla leadership del costituendo partito, ha mostrato interesse nei confronti della proposta. Da allora molti lettori ci hanno chiesto delucidazioni a riguardo. Alcuni hanno addirittura formulato proposte integrative per renderla maggiormente incisiva. Nel ringraziarli per il loro interesse, vogliamo qui offrire risposte ad alcuni dei quesiti più frequenti.

Oltre al contratto unico, rimane tutto come prima?
No. Una strategia vincente contro il dualismo deve imporre standard minimi che valgano per tutti i tipi di contratti. Altrimenti ci saranno sempre delle asimmetrie. Per questo riteniamo fondamentale che venga introdotto un salario minimo orario che valga per ogni tipo di prestazione alle dipendenze offerta nel nostro paese. Per tutelare il futuro previdenziale dei giovani, tutti i contratti alle dipendenze dovrebbero, inoltre, garantire lo stesso livello di contributi previdenziali. Infine, per dissuadere un uso eccessivo dei contratti a tempo determinato, riteniamo che chi assume con contratti a termine debba pagare contributi più alti per le assicurazioni contro la disoccupazione, dato che più forte è il rischio che il contratto sfoci in un periodo di disoccupazione.

Come può il contratto unico conciliare flessibilità e tutele?
Il contratto unico permette alle imprese un’assunzione "flessibile", aumentando gradualmente le tutele del lavoratore, senza forti discontinuità. Nella nostra proposta, il contratto ha tre fasi: la prova, l’inserimento e la stabilità. Chi viene assunto con un contratto a tempo indeterminato, è soggetto a un periodo di prova di sei mesi, come oggi avviene già per alcune categorie. Serve a non scoraggiare il datore di lavoro, che vuole essere garantito circa le qualità del lavoratore. Successivamente, dal sesto mese al terzo anno dopo l’assunzione, il lavoratore è coinvolto in un periodo di inserimento in cui viene tutelato dalla protezione indennitaria (da due a sei mesi di salario) nel caso di licenziamento economico e deve essere reintegrato in azienda nel caso di licenziamento discriminatorio o lesivo di diritti fondamentali. In questo periodo di inserimento, datore di lavoro e lavoratore investono in capitale umano. Al termine del terzo anno, l’obbligo di reintegrazione (la cosiddetta tutela reale) viene esteso anche ai licenziamenti economici senza giusta causa.

Non sono troppi tre anni?
Nella nostra proposta la prova dura solo sei mesi. Dopo questi sei mesi, l’interruzione del rapporto di lavoro dà diritto a un indennizzo. Oggi i lavoratori a progetto non hanno diritto ad alcun indennizzo e i contratti a tempo determinato hanno sempre una scadenza, al termine della quale non vi è alcuna compensazione monetaria nel caso in cui il rapporto di lavoro si interrompa. Nel contratto unico, dopo i sei mesi di prova c’è sempre quanto meno un indennizzo monetario. In questo senso, la nostra proposta è decisamente migliorativa.

Ma non c’è già l’apprendistato?
Il contratto unico a tempo indeterminato può essere offerto a tutti, non solo ai lavoratori con meno di 30 anni, per facilitare il reingresso nel mercato di donne dopo il periodo di maternità e di lavoratori più anziani. Non ha limiti di durata. E non prevede riduzioni dei contributi previdenziali, come oggi avviene per l’apprendistato. La nostra proposta non comporta oneri per il contribuente, come invece avviene per l’apprendistato. Quindi è davvero molto diverso.

Il contratto unico è la stessa cosa del Contrat de Premiere Embauche (Cpe) che ha scatenato le proteste nelle piazze francesi?
Niente affatto. Semmai, il contratto unico ha qualche similitudine con il Contrat Nouvelles Embauches (Cne) in vigore in Francia dal 2005, dove ha contribuito a stabilizzare i rapporti di lavoro. A differenza del Cpe, il contratto unico è a tempo indeterminato e non riguarda solo i giovani. Nel caso di licenziamento economico durante il periodo di inserimento, il datore di lavoro è comunque tenuto a fornire una motivazione e a offrire un risarcimento, cosa non prevista nel Cpe (e nello stesso Cne) in cui, nei primi due anni, il licenziamento non richiede alcuna giustificazione e solo un breve periodo di preavviso.

Cosa succede agli altri contratti?
Rimangono, ma devono essere compatibili con gli standard minimi definiti sopra, in termini di salario minimo orario e contributi previdenziali obbligatori.

Cosa impedisce a un datore di lavoro di allungare il periodo flessibile?
Se un datore di lavoro assume un lavoratore con un contratto a tempo determinato (o un contratto a progetto) e, al termine di questo contratto, vuole assumere il lavoro con un contratto a tempo indeterminato, il contratto partirà dal periodo di stabilità, non potrà contemplare né periodo di inserimento, né periodo di prova.

Cosa impedisce a un datore di lavoro di interrompere il rapporto di lavoro prima dell’inizio della terza fase?
Il datore di lavoro che vuole interrompere il rapporto di lavoro nel periodo di inserimento dovrà compensare il lavoratore offrendogli fino a sei mensilità. Come abbiamo detto, tale onere oggi non è presente nei contratti a progetto e a tempo determinato giunti alla scadenza. In altre parole, anche nei primi tre anni aumenta la protezione dei lavoratori rispetto allo status quo, la modalità di gran lunga dominante di assunzione dei lavoratori con meno di 40 anni.

cultura di impresa

A proposito di ricambio generazionale nelle aziende:

RIFLESSIONI SUL RICAMBIO GENERAZIONALE IN ITALIA

Quando si parla di ricambio generazionale inceppato in Italia, alcuni sostengono la tesi che la variabile età e sesso di per sé non conti e che l'unico criterio da adottare sia quello del merito. C'è però il rischio che questo argomento sia un pretesto per lasciare irrisolta la questione generazionale. Almeno per quattro motivi. Eppure, se non si affronta seriamente il problema, saremo destinati ad accentuare la nostra naturale propensione a difendere il benessere acquisito anziché investire sul futuro.
Cerchiamo di spiegare brevemente in quattro punti perché la tesi non è del tutto convincente in assoluto.

Se il sistema è bloccato
Primo. Il criterio del merito è sacrosanto, ma è concretamente applicabile solo in presenza di una certa dinamicità nel sistema: cioè se continuamente si entra (per merito) e continuamente si esce (per demerito o anche solo perché finisce un ciclo). Viceversa, se il sistema è bloccato, e chi arriva a occupare posizioni di potere e prestigio vi rimane poi per decenni o vita natural durante, allora prima ancora della questione del merito, si pone il problema di un blocco all'ingresso, prodotto dalle generazioni più vecchie rispetto a quelle più giovani.Secondo. La questione del ricambio generazionale è analoga a quella delle pari opportunità tra donne e uomini. Anche per la sottorappresentanza femminile (soprattutto italiana), a lungo si è cercato di liquidare il problema affermando che la questione andava posta su capacità e merito e non sul genere: "una classe dirigente con più donne non è necessariamente migliore". Ma ci si è accorti poi che ciò vale solo in un mondo ideale, e che invece nel mondo reale, nel quale l'Italia rientra a pieno titolo, le quote rosa servono per sbloccare un sistema che altrimenti lascerebbe ben pochi spazi (a monte e a valle della candidatura).

La capacità di leggere il futuro
Terzo. Un ulteriore importante motivo per non trascurare il dato anagrafico è quello relativo alla capacità di lettura e di intervento sui cambiamenti in atto. In un periodo di trasformazioni accelerate, come quello attuale , il divario tra le generazioni è destinato ad allargarsi. I giovani si trovano di fronte a un sistema di rischi, vincoli, ma potenzialmente anche opportunità, molto diverso da quello delle generazioni precedenti e in particolare rispetto a chi è cresciuto e si è formato negli anni Cinquanta e Sessanta del secolo scorso. Siamo allora sicuri che, a parità di merito, non convenga investire di più su una persona di quaranta anni rispetto a una di settanta? E inoltre, proprio per il fattore anagrafico, non sarà il nostro quarantenne più portato ad avere una visione maggiormente orientata al futuro, se non altro perché lo riguarderà direttamente, invece che a rincorrere l'uovo oggi? L'elevata età di chi attualmente ha le leve del comando, nettamente più alta rispetto agli altri paesi occidentali, c'entra qualcosa con il fatto che in Italia cambiando le regole del mercato del lavoro ci si è dimenticati di mettere in campo adeguati ammortizzatori sociali; che si faccia così fatica a sciogliere il nodo delle pensioni; che si proceda ad aggiustamenti continui senza intervenire con riforme strutturali; che rispetto a tutto ciò a rimetterci siano soprattutto i giovani e il loro futuro, e quindi anche quello del nostro paese? Sintomatica è stata poi la recente uscita dell'anziano Ministro Padoa Schioppa. Avrebbe dovuto chiedere scusa ai giovani per non riuscire nemmeno con questa Finanziaria a ridurre in modo significativo il gap con gli altri grandi paesi europei in termini di strumenti di protezione sociale per i giovani, ed invece li definisce "bamboccioni". Questo è l'atteggiamento di chi considera i giovani come figli a cui destinare dei favori e non dei cittadini che hanno diritto ad una politica seria nei loro confronti.

La questione demografica
Quarto. C'è infine la questione demografica: un problema del mondo occidentale che si manifesta più acutamente in Italia. L'invecchiamento della popolazione ridurrà nei prossimi decenni, in modo inedito rispetto alla storia dei paesi democratici, il peso politico dei giovani. Per tutta la seconda metà del Novecento gli under 35 sono stati circa un terzo della popolazione votante, mentre scenderanno sotto il 20 per cento nei prossimi decenni. Viceversa aumenterà notevolmente l'incidenza degli anziani sull'elettorato: gli ultra sessantacinquenni sono attualmente meno del 25 per cento, ma sono destinati ad aumentare progressivamente nei prossimi decenni, fino a sfiorare il 40%.Il peso dell'elettorato anziano è destinato in Italia più che altrove (tranne forse in Giappone), a diventare preponderante. E siamo un paese nel quale già attualmente la politica si interessa poco dei giovani (basta vedere com'è distribuita la spesa pubblica), e la classe dirigente è tra le più anziane. Parlare di gerontocrazia è forse eccessivo, ma se c'è un paese che vi si può avvicinare più degli altri, questo è proprio l'Italia di domaniSe non si affronta quindi seriamente il problema del rapporto tra le generazioni, saremo destinati ad accentuare la nostra naturale propensione a difendere il benessere acquisito anziché investire sul futuro.Sono quattro motivi per mettere in guardia dal rischio che nel dibattito in corso la questione del merito diventi un pretesto per lasciare irrisolta quella generazionale.

Le competenze manageriali

Ogni volta che ci troviamo a leggere ed a parlare di una situazione coinvolgente la nostra economia inevitabilmente dobbiamo considerare la presenza politica e quella manageriale.
La situazione dell'Alitalia rappresenta un caso emblematico di come si possa arrivare a distruggere un business quando gli interessi politici ma sopratutto partitici vadano a combaciare con un basso livello manageriale. Difficile dire se onesti managers abbiano trovato impossibile dare risultati in un ambiente condizionato dai politici (e dai sindacati) oppure se siano stati messi lì dai politici (e dai sindacati) perchè facilmente condizionabili. Sta di fatto che un buon manager dovrebbe lasciare posizioni dove gli sia reso impossibile operare ed ottenere risultati basati sulle proprie competenze e responsabilità, magari qualcuno lo avrà fatto, però purtroppo molti nostri colleghi sono invece rimasti. Non possiamo criticare le singole scelte nel rimanere, perchè potrebbero avere motivazioni umane comprensibili, ma dal punto di vista della categoria dirigente potrebbero invece essere non giustificabili.

Questo per sostenere quanto il Presidente di Federmanager ,Lazzati, chiede nel volere una riqualificazione della categoria dirigente affrancata dal clientelismo politico, forte delle proprie competenze e unicamente indirizzata verso l'obiettivo primario di una classe dirigente che deve essere il motore per lo sviluppo aziendale.
Interessante leggere quanto descrivono A.Boitani e C.Scarpa sul "Caso Alitalia".

A che serve Malpensa?
Andrea Boitani
Carlo Scarpa

Il punto che più ha fatto discutere del progetto di piano industriale di Alitalia è l’ipotizzata riduzione dei voli intercontinentali dell’ex compagnia di bandiera da e per lo scalo lombardo di Malpensa. Roberto Formigoni, Filippo Penati e Letizia Moratti si sono lanciati in attacchi polemici molto duri, hanno emesso giudizi, minacciato, fatto appelli. E poi che succede? Dopo poco più di una settimana dall’ufficializzazione delle intenzioni di Alitalia, viene fuori la clamorosa offerta di Ryanair: un investimento di quasi un miliardo di euro che potrebbe riempire il vuoto lasciato da Alitalia a Malpensa.

In un mercato per aria c’è posto per tanti
Questa offerta conferma alcuni fatti che da tempo andiamo sottolineando. Il primo è che esiste un mercato, nel quale compagnie aeree cercano scali per fare il loro lavoro, ovvero fare volare le persone. Il che significa che il destino aereo del Nord Italia (o dell’intero paese) non dipende da Alitalia. Se Alitalia scomparisse, è del tutto verosimile che potrebbe essere rimpiazzata rapidamente da altri vettori. Ma se ciò è vero, pensare di vendere Alitalia credendo di potere dettare le condizioni è stato a dir poco ingenuo. Il secondo fatto è che l’offerta di Ryanair non rimpiazzerebbe esattamente ciò che Alitalia lascia. La compagnia low cost irlandese, infatti, si propone (stando ai comunicati stampa) "l’apertura di 50 rotte internazionali a tariffe basse per tutte le maggiori destinazioni europee e 10 rotte nazionali per collegare Milano al Sud e alle isole". Dunque niente voli intercontinentali per l’Asia o il Sud America. Ryanair non è impegnata nel business dei voli intercontinentali; non ha neanche la flotta adatta. Il che vuol dire che il più efficiente e profittevole vettore aereo europeo non ritiene che il mercato passeggeri intercontinentali da Malpensa valga tanto da mutare il suo profilo di compagnia saldamente ancorata ai voli di medio raggio. Anche Ryanair è incapace di valutare il mercato come i politici lombardi hanno accusato Alitalia?Il terzo fatto è che Ryanair non si propone di sostituire la sua base di Orio al Serio con Malpensa, ma di aggiungere Malpensa allo scalo bergamasco, sul quale propone di rilanciare ulteriormente la sua presenza. Il che sembra indicare che Ryanair pensi che i mercati di Malpensa e di Orio al Serio non siano in competizione tra loro: il primo serve la Lombardia occidentale e il Piemonte orientale, mentre il secondo serve la Lombardia orientale. Il sistema dei trasporti terrestri e il traffico della regione, oggi e per molto tempo ancora, sono un vincolo di cui la compagnia irlandese tiene realisticamente conto; un vincolo che ha certamente orientato le scelte dei passeggeri dell’area e che era invece ignorata dalla pretesa di fare di Malpensa un hub per tutto il Nord Italia.Il quarto fatto è che Ryanair si propone di investire su Malpensa senza pretendere un ridimensionamento di Linate. E ciò, precisamente, perché non vuole fare di Malpensa un hub ma una base operativa per i suoi voli point to point, e quindi non è più di tanto preoccupata della concorrenza di Linate con i suoi voli di feederaggio dei grandi hub continentali.

Ma servono (anche) aeroporti buoni
Ma ci sono almeno altre tre considerazioni che devono essere sottolineate.La prima è che lo sviluppo del sistema nazionale di mobilità richiede infrastrutture efficienti. Uno dei punti forti del modello di business di Ryanair è la capacità di effettuare un turn-around dell’aereo in pochissimo tempo, ovvero di atterrare, fare uscire bagaglio e passeggeri, pulire l’aeromobile e ricaricarlo per ripartire, il tutto in meno di un’ora. Per farlo servono strutture aeroportuali capaci di lavorare in modo rapido, pulito, senza sbavature. È su questo – e non certo su manifesti di sindaci o presidenti di Regione – che si misura la competitività e il futuro di Malpensa. E su questo purtroppo si appuntano le maggiori preoccupazioni per questo aeroporto (e per l’intero sistema aeroportuale nazionale, in realtà). La deludente prestazione di Malpensa in termini di quote di mercato è certamente in buona misura causata dal pessimo andamento di Alitalia, che l’aveva eletta (obtorto collo) a suo secondo hub. Ma forse anche la cattiva reputazione guadagnata dalla gestione aeroportuale avrà contribuito. Insomma, anche la Sea avrà le sue responsabilità. Sarebbe bene che il comune di Milano – principale azionista di Sea – non scegliesse di chiudere gli occhi per strillare solo contro Alitalia.Il secondo aspetto su cui riflettere è se poi gli hub siano proprio quello che serve al nostro sistema di trasporto aereo. Forse non è male ricordare alcuni dati, contenuti nelle due tabelle riportate in fondo al testo. Dalla prima si desume come il traffico passeggeri in partenza dagli aeroporti italiani sia cresciuto a tassi di molto superiori alla crescita del Pil (una volta riassorbito lo shock dell’11 settembre 2001). La seconda ci dice che gli aeroporti lombardi hanno una quota di mercato lievemente inferiore oggi rispetto a quella che avevano nel 2000. La perdita di quote di mercato è stata quasi completamente compensata solo grazie allo sviluppo dello scalo di Bergamo. Linate è limitata per decreto e quindi non può crescere più di tanto e Malpensa ha perso quasi 3 punti percentuali di quota dal 2000. Rispetto al 2000, nel 2006 i passeggeri di Malpensa sono aumentati del 5 per cento; quelli di Fiumicino del 14,8 per cento; quelli di Ciampino e Bergamo rispettivamente del 16,8 e del 20,4 per cento. Più in generale, come dimostra la ricerca dell’Iccsai (2007) in tutta Europa gli aeroporti al di sotto dei 10 milioni di passeggeri crescono assai di più dei grandi scali, il che sembra confermare la crescente attrattività dei voli point to point rispetto ai collegamenti indiretti (passanti per un hub).

E serve che lo Stato faccia spazio agli entranti
La proposta di Ryanair così come la minaccia formigoniana di cacciare Alitalia da Malpensa hanno come presupposto che Alitalia stessa ceda gli slot che non intende utilizzare. Si tratta però di un presupposto tutt’altro che scontato. Alitalia, infatti, ha manifestato l’intenzione di fare, d’ora in poi, esattamente ciò che vorrebbe fare Ryanair: voli continentali point to point a basso costo, operati dalla sua controllata Volare (sempre che riesca a spuntarla nella contesa giudiziaria con Air One), utilizzando gli slot (tanti e molto pregiati) che il "gruppo" controlla nello scalo della brughiera. A dispetto di alcune dichiarazioni avventate di Formigoni, Alitalia è nel pieno diritto di perseguire le sue intenzioni, stando alle norme europee che regolano l’attribuzione degli slot. Diritto a parte, saremmo curiosi di vedere se il governo cederà gratuitamente l’unico asset di valore (cioè gli slot, appunto) che la compagnia stessa possiede, proprio nell’imminenza della vendita della sua quota azionaria. Non è difficile immaginare che proprio questo sarà il terreno del prossimo scontro tra centro e periferia. Forse quello che serve a Malpensa non è che Alitalia resti, ma che se ne vada davvero e non "per finta".
Variazione percentuale totale passeggeri in partenza da aeroporti italiani
1999-2000
11,9
2000-2001
2,4
2001-2002
1,7
2002-2003
10,0
2003-2004
6,9
2004-2005
5,5
2005-2006
8,7
2006-2007 (gen-luglio)
9,4
Fonte: Assareoporti

Quote del mercato passeggeri aeroporti lombardi
in ordine di lettura :Malpensa Linate Bergamo TOTALE
2000 22,4- 6,5 - 1,3- 30,2
2001 20,6- 7,9 - 1,2 - 29,7
2002 19,0- 8,5 - 1,4 -28,9
2003 17,5- 8,7 - 2,8- 29,0
2004 17,2- 8,3 - 3,1- 28,6
2005 17,2- 8,0 - 3,7- 28,9
2006 17,6- 7,8 - 4,2- 29,6
2007 (gen-luglio)
17,6- 7,6 - 4,3 - 29,5

Fonte: Assareoporti

Le scelte di mercato per l'ottenimento del massimo profitto nel tempo
Le gestioni fatte di scelte contingenti e quindi miopi, sono proprie degli improvvisatori e degli incapaci a costruire uno scenario ad ampio raggio, quindi non di managers degni di tale qualifica.


E' stato interessante leggere l'articolo per dimostrare come nel caso Alitalia ci sia stata e ci sia una totale incapacità gestionale.

Formazione manageriale managers pubblici

28-06-2007

Le peripezie italiane del signor Wang
(tratto dal sito www.lavoce.info)
Andrea Villa*

Immaginiamo un signor Wang e un signor Higuchi che per lavoro debbano venire in Italia. Per entrare nel nostro paese devono fare richiesta all’ambasciata d’Italia nel loro paese di un visto di ingresso per motivi di affari, che ha durata massima di novanta giorni. Per ottenerlo, devono produrre una serie di documenti, dimostrando anche di disporre dei mezzi economici per affrontare il viaggio. Non vengono però fornite loro certezze sul rilascio, né sui tempi, che in pratica risultano molto variabili, a seconda della sede diplomatica e della stagione. Il risultato è che molti signori Wang e Higuchi scelgono di entrare in Europa da altre strade, in primis dalla Germania, e in Italia non ci arrivano mai. Con loro, il signor Rossi perde i loro investimenti e anche altre opportunità, diventando ogni giorno un po’ più povero.

Il permesso di soggiorno del manager
Un secondo caso riguarda il distacco in Italia di manager (e personale specializzato) che curano l’avviamento di un’attività nel nostro paese: in questo caso il signor Wang e il signor Higuchi, dipendenti dell’azienda presso sede estera, se hanno qualifiche particolari, possono evitare i vincoli legati ai flussi contingentati, ma devono comunque percorrere un iter lento e tortuoso. Le loro aziende presentano domanda allo Sportello unico per l’immigrazione, presso le prefetture, che poi trasmette il nulla osta all’ingresso al consolato italiano competente. Arrivati in Italia, il signor Wang e il signor Higuchi devono poi richiedere il permesso di soggiorno, da trasmettere alla questura locale, attraverso le Poste. Questo percorso, che può durare molti mesi, presenta tre tipi di problemi: il numero di interlocutori, i tempi e soprattutto l’incertezza in cui viene lasciato l’aspirante espatriato. Per certi versi, la situazione sta lentamente migliorando, ad esempio, prima dell’istituzione dello Sportello unico, le pratiche erano due, una per la questura e una per la Direzione del lavoro, e il tramite delle Poste (che ha moltiplicato gli sportelli) evita le code disumane fuori dalle questure. Ma inizialmente, l’innovazione di una procedura causa spesso il blocco della macchina burocratica. Cosa che si è puntualmente verificata: fra l’istituzione dello Sportello unico per decreto e la sua operatività sono trascorsi mesi, cioè il tempo necessario (ampiamente variabile, a seconda delle province) agli uffici coinvolti per riorganizzarsi e adeguarsi alla nuova normativa. Più recentemente, è stata la creazione del permesso di soggiorno elettronico (Pse), a bloccare di fatto la procedura per tre o quattro mesi, con il risultato che un’innovazione introdotta per agevolare il signor Wang e il signor Higuchi, ha invece bloccato i loro permessi, allungando ulteriormente il tempo loro necessario a ottenere il visto.
Tre cose da fare
Da queste analisi, benché sommarie, si possono trarre tre spunti per l’agenda dell’esecutivo. Occorre in primo luogo adeguare l’organizzazione della rete diplomatica, che a oggi è lo specchio di necessità del passato, con una presenza capillare in paesi che hanno attratto gli emigranti italiani nel secolo scorso (come il Sud America) e un presidio leggero delle nuove economie asiatiche. È sintomatico che il sito web del ministero dell’Estero enumeri sessanta sedi fra consolati, vice-consolati e agenzie onorarie, in Argentina e appena quattro in Cina. Occorre poi dedicare attenzione all’intero processo di implementazione, quando si mettono in cantiere adeguamenti normativi: anche provvedimenti corretti, possono produrre effetti disastrosi se il legislatore trascura le difficoltà a cui deve fare fronte la macchina burocratica per adeguarsi. Fra i principi del buongoverno c’è quello di cambiare le regole il meno possibile. Ma quando ciò è inevitabile, sembra utile prevedere momenti di verifica o test sul campo (magari su una o due province), prima di estendere l’applicazione della nuova normativa a tutto il territorio. Infine, è necessario andare incontro alle esigenze degli utenti, allargando l’impiego di due attrezzi ormai di uso comune nel mondo attuale, ma il cui rapporto con la burocrazia amministrativa è delicato: l’inglese e l’informatica. I moduli per il signor Wang e il signor Higuchi sono oggi solo in italiano e di carta. Realizzare materiale esplicativo, renderne disponibili al pubblico traduzioni in lingua, magari via web, contribuirebbe all’efficacia del processo. Qualche prefettura aveva fatto dei tentativi in questo senso; ora è online l’utile sito www.portaleimmigrazione.it, realizzato dalle Poste con il ministero dell’Interno. Un modello di riferimento può essere il sito inglese: www.workingintheuk.gov.uk. Oltre che nel front-end, l’informatizzazione deve essere introdotta anche nel back-office. Per realizzare il collegamento informatico fra gli uffici amministrativi coinvolti, che è l’unico modo per ridurre i tempi per il passaggio di documenti che oggi viaggiano sotto forma di faldoni cartacei, è necessario un investimento di risorse e una modifica dei regolamenti che limitano l’apertura di connessioni all’interno della stessa amministrazione.In conclusione, le politiche di attrazione degli investimenti diretti esteri devono essere mirate, oltre che ad attività di comunicazione e promozione, all’accoglienza dei cittadini stranieri, attraverso la leva del servizio. Un primo, urgente, passo consiste nel mettere le strutture coinvolte - prefetture, questure, uffici provinciali del lavoro e sedi diplomatiche - nelle condizioni di garantire loro un accesso veloce e sereno.

* Dirigente di ITP- Invest in Turin and Piedmont. L'articolo e le opinioni in esso contenute sono presentate dall'autore a titolo personale e non sono pertanto necessariamente attribuibili all'ente dove lavora.

Non c'è nessuna novità in quello che è sommariamente descritto, ma la cosa più grave è che non è stato scritto 40 anni fa, ma da 3 giorni! Cioè in 40 anni nessuno di tutti i Governi che si sono assunti la responsabilità di gestire il nostro futuro ha mai provveduto, molto semplicemente, " A COPIARE" quello che altri più, attenti al loro interesse, avevano già fatto.
La domanda può essere: " Abbiamo una classe politica mediocre od anche in egual misura una categoria di Managers pubblici incapaci di suggerire ai politici le scelte da fare?"

Il caso Padoa Schioppa e Roberto Speciale

Managers? Il caso Padoa Schioppa e il generale Roberto Speciale

E’ di questi giorni il provvedimento di sostituzione, bloccato dalla Corte dei Conti, del generale della Guardia di Finanza. Caso politico? Probabilmente si, ma non è di politica che intendo parlare.
Proviamo a trasferire gli attori ed il fatto in un ambiente funzionale alla nostra attività dirigenziale e dare i nomi appropriati al contesto ed ai personaggi.
Il Governo diviene così il Consiglio di Amministrazione della società Italia S.p.A e il Parlamento assume la veste dell’Assemblea dei Soci (gli Italiani lo sono a pieno titolo dato che versano tra imposte dirette ed indirette e tasse circa il 75% del reddito prodotto).
Il ministro Padoa Schioppa ne è un Amministratore Delegato all’Economia e Finanze, mentre il generale Speciale riveste la carica di Direttore Generale della Guardia di Finanza, una delle Divisioni in cui si articola l’azienda Italia. La Corte dei Conti si chiamerebbe per noi Collegio dei Sindaci Revisori. Insomma un contesto di operatività tipico del mondo manageriale.

A questo punto l’Amministratore Delegato all’Economia e Finanze sembra aver raccolto una serie di informazioni sulla operatività del Direttore Generale di Divisione e ne riferisce in Consiglio di Amministrazione. Il Consiglio decide l’allontanamento del Direttore Generale di Divisione e, vista l’importanza della Divisione, ne riferisce all’Assemblea dei Soci.
In termini di diritto, tutto sembra rientrare nelle regole, più o meno spiacevoli applicate dalle parti.
Allora cosa ci sarebbe da obiettare? Proviamo ad elencarne alcuni punti:
- il Direttore Generale viene dimesso dal’incarico
- non gli vengono revocati i poteri
- viene nominato un sostituto, anche lui con gli stessi poteri di quello uscente
- al destituendo viene offerto un incarico di rilevanza societaria nell’ambito del Collegio Sindacale dei Revisori.
- l’Amministratore Delegato spiega esplicitamente all’Assemblea dei Soci che le motivazioni sono da ricondurre nella interpretazione soggettiva del ruolo, nella ricerca di sfuggire ai controlli sul suo operato, nell’aver costretto i diretti collaboratori ad indagare (compito istituzionale della Divisione) su vicende di attività finanziarie personalmente e potenzialmente attribuibili ad alcuni membri del CdA ma in conflitto con le loro responsabilità istituzionali.
- Il Direttore Generale se la prende con l’Amministratore Delegato ed il suo vice, informa di essere stato condizionato nello svolgimento del suo incarico, si sfoga pubblicamente e respinge il “contentino”.

Un’altra riflessione sui comportamenti. Come mai accuse così gravi al Direttore Generale, se fondate, invece di portare ad una causa civile contro di lui, portano al tentativo di “promuoverlo” con buona pace di tutti? Come mai, se infondate, vengono raccolte per vere dall’Assemblea dei Soci
nonostante si tratti di fatti che investono gli interessi privati degli amministratori contro quelli aziendali? Resta un fatto : il licenziamento. Da qui poi eventuali indennizzi più o meno accettabili.

Prima di tutto credo che dobbiamo avere ben chiaro che, per noi dirigenti, è una nostra realtà quella di essere costantemente appesi ad un filo; proprio quello che tiene in mano il C.d.A. e di cui dispone liberamente.
Infatti nella storia citata, prima gli viene “richiesto di dimettersi” (esattamente quello che viene normalmente fatto con noi quando il “vento cambia” con eventuale offerta di una “promozione” per salvare la faccia a tutti), poi si informa “chi di dovere” (comprese le Parti Sociali) ma a nulla servono le difese e gli errori procedurali eventualmente compiuti.
Non è così importante per il vertice definire chi abbia sbagliato ma bensì disporre di un adeguato capro espiatorio.
Ciò non per definire qualcuno vittima di un sistema e portare avanti crociate contro le “ingiustizie”
ma per sottolineare che il ruolo dirigenziale deve essere interpretato e vissuto nei giusti modi, con una buona dose di realismo e con la formazione continua. Se da una parte non ti vogliono, potresti essere la persona giusta nell’azienda sbagliata e non la persona sbagliata come ti verrà detto.

Passaggi generazionali nelle imprese

L’impresa familiare : Il problema non è soltanto la successione

Le imprese familiari, vale a dire le imprese controllate da una o più famiglie che, insieme, ne assicurano la conduzione, costituiscono una realtà di importanza fondamentale nel nostro Paese. Esse, come tutte le altre imprese, devono confrontarsi oggi con una realtà esterna caratterizzata da accelerazione, internazionalizzazione, innovazione continua, turbolenza e discontinuità.
Discontinuità nelle scelte strategiche, nelle soluzioni tecnologiche, finanziarie, organizzative, gestionali e, aspetto questo di gran lunga più complesso, discontinuità nella cultura e nella mentalità necessarie per competere con successo. Ne consegue l'esigenza vitale di professionalità, unità e continuità (salvo patologie) di guida.

A queste esigenze pressanti di carattere obiettivo, le imprese familiari associano complessità peculiari molto rilevanti.
Innanzitutto, va ricordato che famiglia ed impresa sono due istituzioni con finalità diverse, anzi, per certi aspetti, opposte: la famiglia persegue protezione e sicurezza, mentre l'impresa significa competizione e rischio. In mancanza di criteri chiari e predefiniti, chi si trova in una impresa familiare a prendere decisioni, che coinvolgono membri della famiglia, finisce inevitabilmente per far prevalere bisogni ora della famiglia, ora dell'impresa. Ad esempio, un livello retributivo, per la famiglia tende a configurarsi in relazione al livello di agiatezza previsto per i propri membri, mentre per l'impresa, deve risultare coerente con la retribuzione di mercato e con la politica retributiva aziendale.
Si generano inevitabili compromessi, sull'onda del clima familiare ed aziendale del momento e, quindi, difficilmente interpretabili sul piano obiettivo, compromessi che finiscono per apparire arbitrari non solo all'esterno, ma anche all'interno della famiglia.
Lo stesso si può dire per ogni altra decisione che coinvolga un familiare: selezione, promozione, ecc..
La contraddizione alla base risiede nel fatto che, per l'imprenditore, un familiare, soprattutto se stretto, rappresenta un fine, mentre un collaboratore, rappresenta un mezzo (anche se detto in senso buono ).
Questo è soltanto uno dei numerosi motivi di complessità, di carattere oggettivo, che caratterizzano le imprese familiari.
Molti drammi familiari ed aziendali esplodono per totale mancanza di considerazione pratica di realtà naturali e scontate. Perché, è il caso di dirlo, si ... dimentica talvolta il buon senso.
Quando l'azionista è unico, vi è una linea, buona o cattiva che sia, ma unica. In tal caso, non si generano divergenze o incompatibilità tra azionisti per quanto concerne, ad esempio, la volontà di investire oppure di spremere l'impresa, o l'atteggiamento nei confronti del rischio imprenditoriale.
Ma le famiglie spesso hanno più di un membro attivo nell'impresa e, comunque, si ramificano e si sviluppano: da uno (fondatore), si passa ad alcuni (figli/e), a molti (cognati/e, generi, nuore, nipoti, ecc.). Da una situazione di omogeneità e coerenza (unico azionista), si passa fatalmente ad una situazione di capacità, atteggiamenti ed esigenze diversi, ma sempre più divaricati. Per contro, i legami e la voglia di solidarietà si indeboliscono man mano che si passa dal rapporto tra padre e figlio/a, al rapporto tra fratelli e sorelle, al rapporto tra parenti acquisiti, cugini, ecc. A questo si aggiungano le ulteriori complicazioni dell'influenza dei coniugi delle rispettive parti originariamente in causa.
Le forze centrifughe sono numerosissime ed alimentate da una miscela sempre più eterogenea di sentimenti contrastanti (affetti, invidie, interessi, calcoli, doveri, gelosie, opportunismi, speranze, imbarazzi, illusioni, ecc.). Spesso, proprio dove i buoni rapporti hanno protratto a lungo le situazioni di compromesso, i conflitti esplodono improvvisamente, violenti e insanabili, danneggiando anche i rapporti familiari.
Anche la stessa persona cambia motivazioni nei vari stadi del ciclo di vita: da giovani si è all'attacco, per realizzare se stessi, per dimostrare di essere qualcuno; successivamente subentra un progressivo atteggiamento di prudenza, se non altro per non rischiare di perdere quanto si è realizzato, grazie a capacità e sacrifici, prevale l’egoismo.
Questo è uno dei motivi alla base della difficoltà di coesistenza di generazioni diverse.
Paradossalmente, il rischio di questi grovigli è tanto più elevato quanto più vi sono buoni rapporti interpersonali. Da una parte, in omaggio alla sensibilità interpersonale e alla salvaguardia dei buoni rapporti familiari, si generano decisioni aziendali all'insegna del compromesso, pur in presenza di convinzioni individuali professionalmente diverse.
Quanto sia dannoso per un'impresa vivere in un'epoca tanto impegnativa come l'attuale, all'insegna dei compromessi, spesso lenti e faticosi, con una commistione spaventosa di esigenze aziendali, familiari, personali, è facile intuirlo. Nel contempo, spesso non si provvede a definire ed attuare i necessari criteri di comportamento e di funzionamento, nell'ingenua convinzione che non si genereranno mai dissensi seri e/o per un mal interpretato pudore od imbarazzo ad affrontare in modo chiaro ed esplicito certi temi e ad operare le scelte del caso.

Tutto cambia!
Le esigenze delle famiglie, dei singoli rami familiari, dei singoli membri, delle imprese; cambiano i campi di attività di queste ultime, i loro prodotti, ancor più in questa epoca di trasformazioni profonde ed irreversibili.
Se mancano valori comuni, criteri di comportamento e di funzionamento, condivisi ed espliciti, prima o poi si giunge (comunque) alla disgregazione. E' solo questione di tempo.
A meno che non si venda prima.

Va aggiunto che, come è stato acutamente osservato, i soci esterni si scelgono, generalmente dopo un rigoroso processo di cooptazione mentre i soci parenti si trovano. Con i soci terzi ci si preoccupa di definire criteri e regole di comportamento e funzionamento; con i soci parenti, generalmente questo non avviene.

Nelle imprese familiari, emergono chiaramente tre esigenze fondamentali da salvaguardare:
tutela della famiglia, dei buoni rapporti tra i suoi membri, nonché dei patrimoni
tutela dell'impresa, delle sue possibilità di sviluppo, delle sue capacità competitive, della sua governabilità
flessibilità/modificabilità delle soluzioni adottate, in relazione ai continui mutamenti delle motivazioni e degli interessi della famiglia in generale, dei rami familiari, dei singoli, nonché dello scenario esterno e delle esigenze dell'impresa.
La scelta, da parte di una famiglia, di svolgere un ruolo imprenditoriale è una scelta molto impegnativa, che non dovrebbe essere data per scontata in presenza di pluralità di membri, nemmeno dal leader più carismatico.
Ancor più impegnativa, se si intende perseguire la continuità del legame Famiglia-Impresa, anche attraverso le generazioni.
Non si è obbligati ad essere una famiglia imprenditoriale, si può e si deve valutare e decidere se volerlo essere o meno. Ma in caso affermativo, occorre creare le regole.
E' pensabile un Paese senza una valida Costituzione, oppure un'impresa senza un adeguato statuto?
Il desiderio di essere una famiglia imprenditoriale di successo, e di tramandare questo successo, è molto vivo e diffuso nel nostro Paese.
La consapevolezza dei problemi da risolvere e della loro natura, affinché tale proposito si realizzi, lo è meno.
Spesso si ritiene, erroneamente, che si tratti di un problema esclusivamente legale, fiscale o successorio, mentre la vera sfida è arrivare alla successione.
Alcuni pensano che tutto ciò che non sia traducibile in norme dello Stato non abbia valore, anzi sia una ingenuità, quasi un non senso. Una visione siffatta è troppo pessimistica nei confronti del genere umano, una visione così negativa da escludere che ci possano essere valori, scelte, comportamenti anche non costretti da leggi o da altre forze esterne vincolanti.
La nostra vita è piena di circostanze in cui tutti, o moltissimi, ci comportiamo in un certo modo perché lo vogliamo, perché abbiamo condiviso, perché ciò che abbiamo condiviso si è tradotto in forte motivazione interiore.
Perché ci comportiamo in un certo modo a Natale? Nei compleanni? Nei rapporti interpersonali ed in molteplici occasioni della vita? C’è qualche legge dello Stato che ci costringe? Non abbiamo creato liberamente le regole e le rispettiamo altrettanto liberamente anche quando giochiamo a “ ruba-mazzetto” ?
Le istituzioni influiscono sui comportamenti. Istituzioni sono il Parlamento, le leggi, ecc. Ma istituzioni sono anche le regole che esseri umani, persone perbene, o semplicemente persone con buon senso, dotate di razionalità, decidono liberamente di creare e di rispettare.
Nel caso specifico delle imprese familiari, dove, in linea di principio, non ci sono conflitti di interesse, dove tutti vincono oppure tutti perdono, si tratta di tutelare interessi comuni, materiali, affettivi e morali, interessi che coinvolgono altri esseri umani, anzi i propri cari.
Ci possono essere casi di capitalismo istintivo, vale a dire di imprenditori che possono esprimere se stessi, la loro forza creativa, soltanto in una realtà dove possono spaziare seguendo esclusivamente il proprio istinto, il proprio spontaneismo. Si tratta di imprese non meno rispettabili, ma destinate a seguire il ciclo di vita del loro artefice o, ancor più spesso, delle idee di quest'ultimo.
Non conosco alcun imprenditore che non voglia contemporaneamente il bene della propria famiglia ed il bene della propria impresa. Perché tutto ciò si realizzi, occorre individuare, esplicitare, concordare e praticare quei valori e quei criteri, cioè le regole, che possano da una
parte assicurare il rispetto delle esigenze e delle differenze di ciascun membro della famiglia, dall’altra evitare anarchia e ingovernabilità.
L'argomento presenta una grossa insidia: occorre affrontarlo quando i problemi non si sono ancora generati. In presenza di conflitti di interesse, tra membri della famiglia o tra rami familiari, la possibilità di trovare regole che incontrino il consenso unanime si riduce fortemente. La grandezza di un imprenditore e di una famiglia imprenditoriale si rivela anche e soprattutto nel saper prevenire i problemi anziché dar vita ad un pompieraggio continuo, spesso con poche speranze.

La professionalità non è ereditaria

Le imprese familiari, realtà diffusa ed attiva nel nostro Paese, sono positivamente caratterizzate da una forte dedizione da parte della proprietà, disposta a grandi sacrifici pur di salvaguardare le esigenze di sviluppo e di continuità dell'impresa stessa.
Contemporaneamente, tali imprese sono meno positivamente caratterizzate da uno scarso rispetto dei ruoli. Il riferimento è, in particolare, ai ruoli di Azionista, Amministratore e Manager.
Semplificando, occorre ricordare che:
a) Azionista é chi ha un legame proprietario e patrimoniale, proporzionato alla quota di azioni possedute e che sopporta il rischio di impresa,
b) Amministratore é chi, su designazione dell'azionista, garantisce in misura diversa a seconda della carica ricoperta (presidente più o meno operativo, vice presidente più o meno operativo, consigliere delegato, semplice membro del consiglio di amministrazione, amministratore unico, ecc.), che l'impresa venga amministrata coerentemente con la volontà dell' azionista, ottimizzandone i risultati rispetto alle finalità ed agli obiettivi fondamentali dell' impresa stessa
c) Manager é chi, designato dall'amministratore, assolve a responsabilità gestionali, più o meno ampie in relazione alla posizione ricoperta (direttore generale, direttore commerciale, ecc.), e garantisce il miglior contributo professionale per il conseguimento degli obiettivi fondamentali dell'impresa e degli obiettivi specifici di sua competenza, assicurando la gestione efficace ed efficiente delle risorse.
I tre ruoli pre-indicati presentano caratteristiche molto diverse. Essi possono coesistere in una stessa persona, ma non per questo devono essere confusi, soprattutto dal punto di vista dei diritti/doveri relativi.
La proprietà (e quindi il ruolo di azionista) si può trasmettere ereditariamente. I ruoli di amministratore e di manager, invece, presuppongono competenza ed esperienza non trasmissibili ereditariamente. E' prassi purtroppo diffusa comporre i consigli di amministrazione di imprese direttamente esposte alla competizione, sulla base della ripartizione azionaria, anziché della professionalità.
L'amministratore deve saper amministrare. Il ruolo dell' amministratore coincide con il ruolo dell'Imprenditore che, notoriamente, richiede specifiche qualità.
In non pochi casi di imprese familiari, caratterizzate da diffidenza reciproca tra i soci, alcuni amministratori svolgono essenzialmente il compito di controllare gli altri amministratori.
Per inciso, ricordiamo che la carenza di legittimazione professionale (cioè la mancanza della competenza necessaria) ad occupare le varie cariche é un problema drammatico del nostro Paese, non affatto limitato alle imprese familiari.
Lo sforzo di moralizzazione é una condizione certamente necessaria ma non sufficiente per risultare un Paese moderno. Occorre anche la professionalità.
Il concorrente più pericoloso, non solo per se stesso, é il concorrente incompetente.
Si pensi, ad esempio, ai guai in termini di redditività dell'intero settore che può combinare un concorrente che non abbia, al suo interno, la capacità di calcolare correttamente i costi e che finisca, come sovente é accaduto e accade in situazioni di difficoltà, per vendere in perdita ... senza averne piena coscienza.
Ecco perché le imprese più valide sono aperte a far circolare le loro soluzioni manageriali ed organizzative, spesso anche nei confronti dei loro concorrenti diretti che operano lealmente sullo stesso mercato.
Per un buon operatore, la qualità professionale dell'intero settore in cui agisce é un aspetto davvero importante della qualità professionale della sua stessa impresa. Non c'è niente di più dannoso dell'incompetenza.
L’estrema pericolosità dell’incompetenza si comprende facilmente pensando a cosa combina una persona incapace di guidare se messa al volante di un’auto nel traffico normale. Se ciò è vero per un’auto perché non dovrebbe essere vero per un comune, una provincia, una scuola, un ospedale e, naturalmente, per un’impresa? Inoltre, l’inesperto reagisce spesso al primo errore con errori sempre più gravi (e magari cercando poi di rimediare ricorrendo ad espedienti, più o meno leciti, oltre che più o meno professionali).
Non si diventa più competenti perché si detengono molte azioni, così come non si diventa maggiormente proprietari (rispetto alle azioni possedute) solo perché si ha più competenza.
La competenza e la professionalità, oltre a non essere trasmissibili per via ereditaria, non si costruiscono dalla sera alla mattina. Occorrono conoscenze ed esperienze graduali e sistematiche. In breve, occorre un lungo e spesso faticoso tirocinio! Per accedere a posizioni di responsabilità sono infatti necessari tre tipi di doti:
a) doti umane (coraggio, intelligenza, intuito, senso della realtà, ecc.),
b) doti tecniche (conoscenza del mestiere di cui si tratta) e, man mano che si sale,
c) doti manageriali (capacità analitiche, capacità di gestione di persone, di risorse, ecc.).

In molte imprese familiari, invece, l'inserimento di un familiare in azienda avviene spesso solo sulla base della sua disponibilità. Le doti precitate si danno per scontate, senza un accertamento serio della loro presenza ed un programma organico per il loro sviluppo.
Si dimentica uno degli aspetti più fondamentali della realtà umana: le persone, anche all'interno della stessa famiglia, possono avere caratteristiche molto diverse in termini di attitudini, aspirazioni, potenziale. Così facendo si commettono errori tragici.
Tragici per l'impresa e, soprattutto, tragici per le persone.
Questi errori sono più frequenti nei casi in cui il legame famiglia-impresa viene percepito come una sorta di missione, di predestinazione, di obbligo/diritto.
Le persone hanno caratteristiche diverse che si portano con loro dalla nascita.
Dal punto di vista professionale, si tratta delle caratteristiche che il prof. Edgar Schein del Massachusetts Institute of Technology ha sintetizzato con l'espressione ancore di carriera. Secondo Schein le ancore di carriera sono l'insieme di:
a) capacità (ciò che "so" fare)
b) motivazioni (ciò che "mi piace" fare)
c) valori (ciò che "ritengo giusto" fare)
che già preesistono in noi a livello potenziale e che ciascuno di noi scopre e sviluppa progressivamente nella propria vita, grazie soprattutto al confronto con le esperienze reali.
Ecco un paragone che può chiarire il concetto: ogni essere umano, da giovane, ha delle aspirazioni, sogna. C'è chi sogna, ad esempio, di diventare un pittore famoso oppure una star del cinema oppure un campione olimpico dei 100 metri o del salto in alto.
Solo con il confronto reale con il pennello, con il palcoscenico, con il cronometro, con l'asticella ed i concorrenti, scopriamo se ne abbiamo le doti, se ci piace, se riteniamo giusto dedicarvi la nostra vita o parte di essa. E' il processo di progressiva scoperta della nostra identità, della nostra realtà. Se le vicende della vita ci consentono poche esperienze significative, tale processo può protrarsi oltre i trent'anni oppure non realizzarsi mai compiutamente.
Sono state individuate le possibili ancore di carriera. Le più diffuse e significative per il nostro tema sono le seguenti:
v imprenditoriale
v manageriale
v autonomia/indipendenza
v tecnico/specialistica
v stabilità/sicurezza.
Perché sono state denominate ancore di carriera? Perché se nella vita, nel lavoro, cerchiamo di avviarci verso direzioni diverse dalla nostra realtà, subiamo fatalmente lo stesso effetto di un'imbarcazione che cerca di allontanarsi dalla propria ancora: può procedere finché il gioco della catena lo consente, poi viene inesorabilmente richiamata alla propria base.
Le ancore di carriera non si trasmettono ereditariamente. Comunque anche prescindendo dalle ancore di carriera una cosa è certa: un figlio o una figlia di un imprenditore non ha automaticamente la vocazione dell'imprenditore.
Va poi ricordato che anche l'impresa familiare con un numero elevato di membri attivi e validi ha un vitale bisogno, se vuole crescere, di apporti manageriali esterni alla famiglia. Ma é difficile poter attrarre e soprattutto conservare managers validi se non si offrono loro possibilità concrete di espressione professionale e di carriera. Ciò si verifica, ad esempio, quando tutte le posizioni importanti, o gran parte di esse, sono occupate da familiari o, comunque, non risulti inequivocabilmente chiaro a quali posizioni un esterno può aspirate, con regole del gioco fondate esclusivamente sul merito e sulla professionalità.
Nelle situazioni di chiusura o di incertezza, si genera inesorabilmente una selezione negativa: i migliori se ne vanno, rimangono i mediocri.
C'è molto, moltissimo da fare nelle famiglie e nelle imprese per conseguire un livello di professionalità adeguato alle sfide competitive di questa epoca. Oggi occorre più metodo, una professionalità più articolata e più raffinata. Non bastano il buon senso, la laboriosità e, soprattutto, l'improvvisazione.
Ciascuno é sempre più di fronte alle proprie responsabilità, senza tutele e misure preventive: la nostra società richiede (e giustamente!) esami per concedere la patente di guida per un motorino; chiunque, invece, può assumere la guida di un'impresa, indipendentemente dal possesso di una cultura aziendale minima.

Le imprese italiane investono nella formazione?

Diminuiscono le imprese che investono in formazione continua

I dati Excelsior permettono di analizzare in serie storica (dal 2000 al 2005) gli orientamenti delle imprese circa l'organizzazione di attività di formazione continua per gli occupati già in organico. Emerge un calo pressoché costante (quantomeno in termini percentuali) della quota di "imprese formatrici" (ossia quelle che erogano formazione per i propri dipendenti, direttamente o acquistandola sul mercato): si passa da una loro incidenza del 24,7% sul totale delle aziende industriali e terziarie nel 2002 al 18,8% nel 2005.
Analogamente, la percentuale di dipendenti (non il valore assoluto) che sonostati destinatari di iniziative di formazione è aumentato gradualmente fino al 2003, per poi subire una battuta d'arresto e attestarsi al 18,5% nel 2005.
Il calo è stato più accentuato nelle regioni del Sud e delle Isole (-1,6 punti) e del Nord Ovest (-1,2), più contenuto al Centro (-0,5) e in lieve controtendenza al Nord Est (+0,1); non ha riguardato le imprese medio-grandi e grandi, mentre è sceso da 11% a 8,7% per le piccole e da 11,8% a 10,4% per le medio-piccole.

Si può dunque concludere che la diminuzione delle imprese che fanno formazione non è stata compensata da un eventuale aumento della quota di lavoratori formata, scesa di mezzo punto.
In sintesi, circa un 'impresa su cinque fa o acquista formazione per il proprio personale. Tuttavia, il dato medio, pur dando un 'indicazione di larga massima, è scarsamente significativo, in quanto le differenze per settore, dimensione e area geografica sono notevoli, con un peso determinante delle
dimensioni che non solo si mantiene nel tempo ma vede crescere in modo sistematico la formazione offerta dalle imprese di grandi dimensioni. Si può comunque sostenere, in modo molto generale, che l'addetto che opera in una grande impresa (che offre formazione nel 74,2% dei casi) ha quasi cinque volte più probabilità di ricevere una ulteriore formazione rispetto ad un collega assunto in una piccola impresa (15,6% dei casi).

(fonte: Centro Studi Unioncamere)

Invecchiamento classe dirigente

Relazioni pericolose
(Riprodotto dal sito www.lavoce.info)
Fabiano Schivardi
Francesco Lippi

L’invecchiamento della classe dirigente italiana è un fatto ben documentato, solo in parte riconducibile a cause demografiche. (1) Di per sé, il fenomeno non è necessariamente indicatore di un problema: in assenza di frizioni la scelta dei manager si basa sul merito e l’età non gioca alcun ruolo nella selezione; una classe dirigente "vecchia" indicherebbe che gli anziani sono mediamente più abili dei giovani, ad esempio grazie all’esperienza. (2) Molti osservatori, tuttavia, avanzano il sospetto che la fitta presenza di ultrasettantenni nelle posizioni strategiche in Italia non rifletta una maggiore abilità di gestione, ma derivi da barriere che ostacolano l’accesso dei giovani alle posizioni di potere. Colpisce, ad esempio, la ristrettezza della cerchia entro cui vengono selezionati i manager, specialmente, ma non solo, quelli di nomina pubblica. (3) Molti sono i nomi in circolazione da decenni che periodicamente ricompaiono, nei settori più disparati, raramente sostenuti da una storia di risultati di gestione eccellenti.
L’importanza del network

Quale motivo può indurre una selezione dei dirigenti che premia l’anzianità (anagrafica e di servizio) a scapito dell’efficienza? Secondo la letteratura aziendale, l’affermazione di un manager non dipende solo dalle sue capacità operative, ma anche da quelle relazionali e dal fatto di appartenere a un network. Questa ipotesi aiuta a interpretare il fenomeno dell’invecchiamento in Italia. La distribuzione del talento relativo alla gestione aziendale è variabile tra i giovani come tra i vecchi: produttività ed età sono, in generale, indipendenti. Ma lungo un’altra dimensione, quella sociale, gli anziani dominano i giovani per l’appartenenza a una rete di relazioni, gruppi di interesse o lobby politiche. La rete si costruisce principalmente col tempo, e i giovani sono quindi meno "connessi" degli anziani. Assumere un manager con cui si condividono frequentazioni e contatti facilita all’azionista di controllo il perseguimento di obiettivi diversi dalla pura massimizzazione del valore, quali politiche di assunzione che creino consenso (importanti per un controllante di natura politica), scelte aziendali che favoriscano l’affermazione, il prestigio e il potere di una famiglia o lobby. Se chi controlla l’impresa affianca all’obiettivo della gestione efficiente quello di un management legato a un network, il manager vecchio viene preferito al giovane, a parità di talento. Questa ipotesi ha implicazioni chiare sulla relazione fra età del management e produttività. (4) Quanta più importanza si attribuisce all’appartenenza a un network rispetto alla pura capacità di gestione, tanto maggiore è la quota di manager anziani in azienda e tanto minore la produttività complessiva dell’impresa: l’appartenenza fa premio sull’efficienza. Al contrario, tra le aziende che hanno come unico obiettivo l’efficienza produttiva (e non sono quindi interessate al capitale relazionale in sé), età dei dirigenti e produttività sono indipendenti: la selezione avviene solo in base alla capacità.
La verifica empirica
Per una verifica empirica di questa ipotesi abbiamo utilizzato dati su circa mille imprese manifatturiere italiane fra l’inizio degli anni Ottanta e la fine degli anni Novanta. Le imprese sono state classificate in cinque gruppi, a seconda che la natura del controllante fosse persona fisica/famiglia, operatore pubblico (Stato, enti locali eccetera), holding di imprese, società finanziaria o controllante estero. La nostra congettura è che le imprese familiari, quelle pubbliche e, in alcuni casi, quelle appartenenti a gruppi siano inclini a perseguire obiettivi diversi dalla semplice massimizzazione del valore e quindi più interessate a selezionare manager all’interno di determinati network. Ad esempio, un politico si potrebbe servire dell’impresa per favorire la propria rielezione, anche a scapito dell’efficienza; una famiglia può trarre dall’impresa prestigio e riconoscimento sociale; holding industriali possono favorire certe imprese del gruppo rispetto ad altre nelle transazioni infra-gruppo. L’analisi empirica analizza il legame tra la produttività a livello di impresa (calcolata come produttività totale dei fattori, Ptf) e l’età dei manager (misurata dall’età media dei manager dell’azienda) in ciascuno dei cinque gruppi.I risultati indicano che produttività ed età dei manager sono negativamente correlate per le imprese a controllo pubblico. L’elasticità è unitaria: aumentando del 10 per cento l’età dei manager, si riduce di altrettanto la Ptf. Inoltre, coerentemente con la nostra ipotesi, l’età (media) dei manager nelle aziende a controllo pubblico è più alta rispetto al resto del campione (di circa 1,5 anni). Se queste imprese avessero un management con la stessa età delle altre, la loro produttività crescerebbe fra il 3 e il 6 per cento. La relazione fra età dei manager e Ptf è negativa anche per le imprese familiari, con un’elasticità che varia fra il 10 e il 25 per cento e, in maniera meno netta, per quelle controllate da una holding. Non emerge, invece, nessuna relazione sistematica tra produttività ed età dei manager per le imprese controllate da istituzioni finanziarie o da società estere. Ciò avvalora l’ipotesi che questo tipo di controllanti siano meno interessati a obiettivi diversi dalla pura massimizzazione del valore dell’impresa. (5)
Alitalia, una cartina di tornasole
L’evidenza è in linea con un’interpretazione dell’invecchiamento della classe dirigente italiana che, come ipotizzato da molti, è sintomo di un malfunzionamento dell’economia. La radice del problema è la preferenza dei controllanti per manager "connessi", anche a discapito dell’efficienza produttiva: "buone" frequentazioni valgono più di un buon curriculum. Chi è interessato a questi temi seguirà con interesse la privatizzazione dell’Alitalia: sarà pilotata verso imprenditori "amici", i quali a loro volta nomineranno i manager pescando dalla solita cerchia di nomi? Oppure per una volta si utilizzerà il criterio delle capacità imprenditoriali indipendentemente dall’appartenenza a un network, magari con un amministratore delegato che non fosse già tale ai tempi dello sbarco sulla luna?

(1) Non si osserva in altri paesi che registrano un simile invecchiamento della popolazione.(2) Il recente contributo di Francesco Daveri su questi sito commenta l’esperienza finlandese, dove il rapporto fra anzianità di servizio e produttività varia a seconda del settore considerato, si veda qui. (3) Si veda ad esempio l’articolo di Francesco Giavazzi sul Corriere della Sera del 10.1.2007. (4) Il modello teorico, i dati utilizzati e i test empirici sottostanti a questa nota si basano su un lavoro in corso di preparazione, a cura degli autori. (5) Risultati simili si ottengono utilizzando l’anzianità di servizio come misura di appartenenza a un network: anche in questo caso, la relazione fra Ptf e anzianità di servizio è negativa per le imprese familiari e per quelle pubbliche, che hanno anche la quota più alta di manager da lungo tempo impiegati nell’azienda.